Организационные аспекты роста эффективности управления туризмом. Часть 2. Стратегический менеджмент в туризме

ЧАСТЬ 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИЗМОМ
Организационный механизм взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами
Реорганизация как фактор стратегии роста
Факторы глобализации туристского бизнеса
Новые концепции инвестирования в туризм

В современных больших корпорациях эффективная организация - не просто предварительное условие успешного выполнения стратегии. Сама корпорация есть или должна быть логическим отражением своей стратегии.

С тех пор, как долгосрочный успех предопределен во многом совершенно адекватным внешним менеджментом, остаются два или несколько моментов, которые более критически значимы: структуризация и реструктизация корпоративной организации. Данная проблема имеет свою долю внимания со стороны ученых и теоретиков, но их поиски касаются в лучшем случае не более чем принципов руководства старшими, менеджерами, оспаривающими необходимость структуризации в контексте изменяющегося экономического окружения и громадного комплекса деятельности и ресурсов для поддержания предопределенности разработанных корпоративных целей. В этом случае организация превосходит науку, выступая как один из тончайших элементов и претендуя на все искусство управления.

В разделе "Организационный механизм взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами" отмечается искусство организованности в условиях ее воздействия на персонал, который поднимет экономику. Высказывается предупреждение относительно упущений в организационном планировании, разрабатываемых программах и определениях, принятых на основе формальных полномочных установок. Правильно воспринятое организационное планирование никогда не может быть точной наукой. Оно - процесс, разработанный для управляющих, таких, какими они являются со всеми своими прекрасными качествами, а также с их недостатками.

Человеческая натура - вот что существует, а не планы, требующие совершенства. Серьезные дефекты организационной структуры, однако, почти определенно связаны с самым худшим в каждом деле и могут ослабить корпорацию внутренними разногласиями. Отсюда важный критерий любой организационной структуры: она должна разрушать до минимума политические и персональные конфликты так, чтобы они как можно меньше влияли на энергию, необходимую для концентрированного рывка компании вперед.

Если эффективный менеджмент воодушевляет рост корпорации, то рост является разумным предшественником реорганизации, проектируемой в целях улучшения деятельности корпорации. Иногда он выполняет эту задачу, но чаще - нет.

Раздел "Реорганизация как фактор стратегии роста" проливает свет на ряд ловушек, встречаемых при планировании. Умело разработанные, классические принципы организации могут служить неоценимым вкладом при составлении правильного плана организации. Но эти принципы не являются ни определяющими, ни священными. На самом деле существуют ситуации, когда они должны быть нарушены. Нельзя быть связанным с прошлым опытом, но и нельзя игнорировать его.

В разделе "Факторы глобализации туристского бизнеса" изучается рост числа действительно транснациональных предприятий, которые в большей степени используют ресурсы своих корпораций по глобальной схеме, чем действуя как национальные компании с интересами за рубежом. Вызывают беспокойство организационные альтернативы, которые вступают в конфликт с конкретными компаниями, так как они подводят их "к интенсивному и испорченному соперничеству" по всему миру. В частности, они исследуют изменения, которые должны влиять на всю важность выбора региональной и функциональной структуры.

В разделе "Новые концепции инвестирования в туризм" предпринимается попытка оценить изначальные препятствия, которые неясно прослеживаются на пути транснациональных предприятий, и выявить возможность избежать их за счет свежего подхода к концепции иностранных и внутренних инвестиций. Управленческий контракт, который предлагается, может быть хорошим разрешением дилеммы, как извлечь прибыль из заграничного бизнеса, созданного с иностранной собственностью, без ущерба для фирмы.

2.1. Организационный механизм взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами

Однажды коллега позвонил мне и пригласил поучаствовать в качестве оппонента в разговоре по поводу проблем туризма. Он уже договорился с одним из специалистов и искал двух других. Я согласился, и мы затратили минуту, обсуждая, кого пригласить четвертым. Но не остановились ни на ком. Не решили мы, кто из нас должен пригласить четвертого.

На следующий день я встретил другого специалиста по туризму. Он согласился присоединиться к оппонированию, и я немедленно известил моего коллегу по телефону об этой новости. Но к этому времени он также пригласил другого ученого, поэтому мы имели на одного оппонента больше. Так как мой коллега вряд ли мог "аннулировать приглашение" своему оппоненту, пришлось перезвонить своему приглашенному коллеге и сказать ему о нашем трудном положении. Он был весьма понятлив и с готовностью согласился отложить свое участие в научной дискуссии. Никаких трудностей не возникло.

Но при этом инцидент был неловким для меня, а он мог бы быть легко преодолен. Все, что надо было сделать в нашем первом телефонном разговоре, - соблюсти один из основных принципов организованности: решить, кто в данном случае пригласит четвертого участника обсуждения.

Важность качественной организованности

К сожалению, организационная неразбериха в большой степени ежедневно присутствует даже в больших и хорошо управляемых компаниях. Последствия в результате путаницы и конфликтов: повторение, пустая трата усилий, задержки, срывы, сердитые слова или расслабление и допуск других компаньонов к туристскому бизнесу. Все это вместе приносит неэффективное исполнение, неоправданно высокие стоимости, потерю позиций в конкуренции, низкую мораль, снижение прибыли и утрату альтернатив в осуществлении руководства.

Позвольте вспомнить еще один инцидент, который показывает важность хорошей организованности. Это касается одного способного человека, которому где-то немногим за тридцать лет. Он руководит большим департаментом, ответственным за производство потребительских и туристских товаров.

Однажды утром он сказал мне, что собирается оставить свою работу (должность), так как принял новое предложение конкурента. Почему? Его объяснение было следующим: "На своей новой работе у меня будет шанс продвинуться и заработать побольше денег. Мне нравятся люди в новой компании. Но мне также нравятся люди, с которыми я работаю сейчас. Я думаю, что основная причина принять другую должность заключается в том, что мой туристский сектор (направление) хорошо организован. Как вы знаете, я менеджер по реализации, полностью занят получением прибыли от реализации продукции, хотя завишу только от маркетинга. Обслуживание является принципиальным фактором прибыльности нашего сектора. Поэтому если обслуживание некачественно, то возникает ущерб, даже в том случае, когда нельзя ничего сделать и сказать. На самом деле руководитель всей компании один действительно отвечает за прибыль туристского направления, а мой сектор всего лишь малая часть нашего общего бизнеса. Мною все сделано, чтобы разработать необходимые изменения, но все, чего я смог достичь, это согласия, которое разрешает мне распоряжаться коммуникациями (связью) напрямую, вместо того, чтобы соприкасаться с линейным руководством, а затем с низовым звеном. В этом основная причина моего ухода".

Что касается организованности, то мы не имеем адекватного умения и контроля за индивидуальными оперативными направлениями (секторами), т. е. менеджмент, связанный с оперативным сектором по продаже туристских путевок, отсутствует. Когда мой коллега стал генеральным менеджером корпорации, в которую он ушел, то у него возникли затруднения с руководством по вопросу своих юридических полномочий. Он не смог получить договоренностей, которых хотел, и покинул корпорацию.

И организованность была упущена, и недооценка произошла во многом больше из-за чистого пренебрежения, чем уважения к деловой исполнительности. Далее несколько типичных комментариев, которые последовали от исполнителей высокого уровня крупных туристских компаний:

"Мы не входим в проблемы формальной организованности -нас больше интересуют люди, чем рамки диаграмм";

"Крепкий человек всегда будет нормально продвигаться (делать успехи), а о всех мы не можем беспокоиться";

"Формальная организованность слишком ограничена. Мы хотим, чтобы каждый человек чувствовал, что он может продвигаться вперед и выполнять самостоятельно свое дело".

Действительно, по классической формуле организованности, организационные схемы состоят из малых кубиков, которые ограничивают талантливых людей и в рамках которых их творческие способности и индивидуальные усилия остаются невостребованными.

Что на самом деле считается организованностью?

Фундаментально организованность предусматривает планирование процесса (т. е. принятие решений), в который вовлечены конкретные меры по реализации выработанных решений:
- Выполнение работы или деятельности для того, чтобы довести до конца намеченные планы. Туры, подлежащие реализации, или задачи, подлежащие исполнению, становятся обязанностью.
- Эти направления деятельности группируются по позициям так, чтобы они могли быть распределены по индивидуальным работникам, которые становятся ответственными лицами.
- Полномочия распределяются по каждой позиции, предоставляемой лицу, которое держит данную позицию в нужном направлении с целью исполнения своей ответственности и управления другими, кто призван доводить до конца само исполнение.

Полезно осознанно отличать полномочия и дееспособность (власть). Дееспособность может быть определена как способность добиться исполнения дела, выполняя его персонально, командуя или влияя на других, чтобы дело было выполнено С или БЕЗ полномочий. Личность может быть дееспособна, потому что ей нравится, или она (личность) страшится, или потому, что она уважаема за знания, справедливость, мастерство, персональную силу, старшинство, возраст и прошлые заслуги.

Полномочия, которые дают право управлять, помогают создать дееспособность, легитимируя ее. Но если личность наделена полномочиями, но не уважаема, тогда ее полномочия могут дать ей (личности) минимум дееспособности.

Дееспособность может быть, а зачастую так и есть, проявлена без полномочий. Например, организационно умная личность без формальных полномочий может попытаться контролировать деятельность других, эксплуатируя их страх и слабость, не беря ответственность за свои действия. Но хороший исполнитель, который осознает важность устойчивой организации и хочет поддержать систему управления, не будет использовать свое должностное преимущество или популярность до тех пор, пока он обладает соответствующими формальными полномочиями.
- Следующим шагом в организационном планировании является определение полномочных отношений по положению, т. е. определение решений, кто и кому докладывает и какие полномочия, если они есть, руководитель каждого направления может исполнять. Это позволяет каждой личности знать, кто ее босс, кто ее подчиненные, а также какие и в какой степени полномочия ей надлежит исполнять.
- Наконец, должна быть решена проблема персональной квалификации, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции. Такое организационное планирование коснется обязанностей, ответственности, полномочий, взаимоотношений и персональных потребностей должностного положения. Данное планирование укрепляет и обеспечивает правовую дееспособность. Это также поможет сдерживать нелегитимные возможности.
Идеальная организационная структура почти всегда должна совершенствоваться, так как идеальные люди бывают редко. Но лучше принять компромисс по идеальному плану, нежели не иметь идеального плана с чего начать. И обычно требуется минимум компромисса.

Организационный план должен быть ограничен. В действительности, все управленческие процессы ограничены так же, как и все руководство в данном аспекте. Если люди должны сотрудничать вместе, работать по пересекающимся целям, то некоторые приводные ремни необходимы.

Но ограниченность системы управления меньше зависит от самих приводных ремней, чем от того, насколько крепки бразды управления и как свободно и стремительно оперативное воздействие. В устойчиво развитой системе управления и при стабильном руководстве сотрудники высокого калибра работают продуктивно и с энтузиазмом, несмотря на ограничения организационного плана.

Как организационная структура действует при исполнении?

В начальный период становления отечественного туризма были сложности в определении его позиции в системе государственных и социальных отношений. Однако сопоставление различных точек зрения, анализ туристского феномена в середине 30-х гг. привели сначала к созданию Всесоюзного общества пролетарского туризма, а затем к передаче всего туристского дела в ведение профсоюзов. В 1936 г. указом ЦИК СССР вопросы массового туризма как средства воспитания и оздоровления трудящихся и граждан страны были переданы ВЦСПС, которое сформировало Центральный совет по туризму. Еще ранее в стране возникло Всесоюзное акционерное общество "Интурист" (1929 г.), призванное стать сферой государственного сектора туризма. Деятельность Центрального совета по туризму и ВАО "Интурист", достигшая вершины своего развития * 70-80-е гг., выявила большую группу организаторов отечественного туризма, сумевших превратить его в социальный феномен (1990 г. - 300 млн участников социального туризма и экскурсий), а также серьезный источник поступления инвалютных средств в бюджет государства (1990 г. - более 6,0 млрд долл. США. Для сравнения укажем: Российская Федерация в 1997 г. смогла добиться поступлений от туризма в объеме 1,0 млрд долл. США, т. е. в шесть раз меньше).

В этой связи следует отметить, что руководитель корпорации, который ищет возможности привлечь способного человека на неясно очерченные должности, зачастую имеет серьезные трудности. Способные люди на своем жизненном пути не примут должности с неадекватными и нечеткими полномочиями. Наблюдения за исполнительностью на работе, а также многочисленные конфиденциальные встречи на всех уровнях позволяют автору высказать убеждение, что эффективность любого высококвалифицированного человека, его удовлетворение должностью - своего рода изюминка в работе, с момента, когда он к ней приступает, и до тех пор, когда он ее покидает. Его деятельность становится весьма зависимой от структуры организации, в которой он работает.

Организационное планирование обычно выражается в форме диаграмм с кубиками и полномочных линий. Но организационное планирование фактически имеет дело с действиями, амбициями, эмоциями и персональной эффективностью людей. Так или иначе поступки индивидуумов взаимоувязаны и во многом зависят от того, как был составлен организационный план, насколько результативно следуют ему сами менеджеры всех уровней и как постоянно они требуют аналогичных действий от других.

Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для управления людьми такими, какие они есть, со всеми их разнообразные качествами. Менеджеры по продаже, как и все другие работники, обладают гордостью. Каждый хочет иметь свою четко определенную работу, никто не хочет какого-либо вмешательства в его полномочия. Поэтому хорошо спланированная структура служит для поддержания контроля персональной политики и конфликтов персоналий.

Даже совершенный организационный план не может контролировать все несовершенство человеческой натуры. Но тем не менее план может учитывать, что ожидается худшего и какова цена упущений в организации. Деловая исполнительность как руководителей, так и менеджеров зачастую проявляется в действиях. А деловые заботы во всех других организациях могут проявиться в отдельных амбициях. Негативная сторона человеческой натуры проявляется в большей степени из-за неудачной организационной структуры. По крайней мере, подобная структура стимулирует и разнообразит действия и манеру поведения.

Руководящие указания

Так называемые принципы организации не имеют ничего общего с доказанной ценностью естественных законов. Действительно, управленческие полномочия очень различны. Они могут быть представлены как руководящие указания, вытекающие из анализа и наблюдений за тем, как люди действительно работают по группам и секторам. Они также служат основой общих фундаментальных правил для определения оптимального формирования эффективной организационной структуры.

Разработка позиции (установок). "Квадратный ком в круглой дыре" - выражение, употребляемое, чтобы охарактеризовать человека, который потерпел неудачу при хорошем исполнении работы. Классический пример, когда прекрасный туроператор терпит наудачу, выступая в качестве турагента, и весьма хороший турагент, который плохо справляется с функциями туроператора. Деловые потери и глубокое персональное разочарование от таких неудач вызывают пустые траты человеческой энергии. Зачастую неудачи возникают не столько как ошибка туроператора, а как результат плохого организационного решения управления. И в основном они могут быть исключены, если старшие исполнители четко следуют элементарным установкам, разрабатываемым положениям.

Организационный процесс заключается в том, чтобы распределить работу по работникам. Соответственно, организационное планирование начинается с решения: какие направления деятельности необходимы. Какие виды работ следует сгруппировать по типам и объемам так, чтобы направление или работа в основном были распределены и могли бы быть эффективно выполнены индивидуально ответственными лицами.

Как правило, различные типы распределяемых работ по направлениям не должны быть бесчисленны, так как их трудно будет выполнять. То есть работа должна быть однородна, чтобы было достаточно кандидатур для ее выполнения или перевыполнения. Так как большинство работающих не владеют обширными профессиональными знаниями туризма в России, то не должны ставиться неординарные задачи с большим спектром возможностей. Очень талантливый работник может достаточно успешно выполнять плохо разработанную установку, но впоследствии трудно будет произвести его замену. И, как печальный результат, позже встанет вопрос о реорганизации, в которой в действительности нет необходимости.

Различные типы работ обычно классифицируются в зависимости от квалификации работников, необходимых для данной деятельности.

Оперативная работа, как правило, повторяема и требует больше дела, нежели планирования.

Аналитическая работа состоит в штатном распределении заданий, исполняемых менеджерами или аналитиками рынка и финансов, приглашенными за высокое умение выявлять проблемы развития.

Техническая работа требует специализированных знаний в области как технологии туризма, расчетов, оперативных источников, так и данных электронного процесса. Такие знания должны приобретаться посредством обучения и (или) в ходе практической работы.

Творческая работа, такая как научные источники и адвертайзинг (реклама), требует высокой степени представления, видения и способности прийти к свежим идеям.

Административная работа, выполняемая непосредственно менеджером по продажам или турагентом, требует умения проводить или реализовывать установки, исполняемые другими.

Руководство, т. е. такая деятельность, которая позволяет реализовать функции руководителя (например, директора по маркетингу), должна во всех случаях побуждать сотрудников к эффективной деятельности.

Даже на самом низком уровне функции обычно включают два или более основных видов работ. Чем выше функция (должность), тем больший круг работ закрепляется за данным должностным лицом. Высоко творческая натура обычно не терпит рутины, и если приходится сталкиваться с задачами рутинного свойства, вряд ли возможно проявить свое мастерство. Работник, функционирующий на уровне оперативного руководства, не обязательно должен быть хорошим аналитиком, администратором или лидером. Поэтому должность, вбирающая в себя несколько различных видов работ, требует от индивидуальной личности определенной степени многосторонности. Обычно в этом случае число квалифицированных кандидатур ограничено, так как должностные функции расширяют рамки предложенной деятельности.

Сам по себе руководящий принцип мало влияет на то, сколько видов работ закрепляется за функциональной должностью. Если необходимые виды работ распределены, должностное лицо, как правило, почувствует, возможно ли вынести большую нагрузку. Решение в данном случае может быть принято в ходе управленческого наблюдения и изучения специалистов, таких как аналитики организации и линейные менеджеры.

Любые исполнительские поиски организационного улучшения должны разрабатываться с позиции готовности к точному определению новых функциональных обязанностей как по горизонтали, так и для штата. Но перед тем, как будут определены новые функции и должности, их стоимость должна быть продумана и добавлена к действующей оплате труда. Счета по дополнительной компенсации (пенсии, страховка, госпитализация и т. п.) должны быть внимательно изучены. Точно так же, как и стоимость офиса и секретарских услуг.

Помимо введения новых должностей, текущее организационное планирование оценивает также действующие должности. Простой вопрос: "Так ли уж необходима эта работа?" - может привести к радикальным изменениям. Деятельность, которая когда-то была необходимой, может стать устаревшей и требовать изменения условий. Например, техническое обслуживание, разработанное на стадии введения нового туристского продукта и его цикла обращаемости, может не пригодиться после того, как реализация налажена. В бизнесе желание управлять не потерпит роскоши или многообразия интересов.

Признание авторитета. Ни одна должность не может незаметно возникнуть, пока ее исполнитель не подтвердит своим авторитетом возможность выполнения возложенных на него обязательств или ответственности. Ответственность и авторитет должны идти рука об руку. Многие компании, как большие, так и малые, включают в письменные обязательства различные специфические подтверждения своего авторитета: согласие на капиталовложения; гарантию на увеличение оплаты труда; наем людей с различным уровнем зарплаты; подписание контрактов; поддержку адвокатами и консультантами.

При создании системы управления многое зависит соответственно от понимания различия между линейным и функциональным авторитетом, а также между функциональным авторитетом (полномочиями) и работой персонала.

Линейные полномочия дают исполнителю право напрямую приказывать. Линейный исполнитель контролирует своих подчиненных посредством дисциплины (одобрено или не одобрено), а также в основном решает или рекомендует компенсацию или продвижение. Конечно, в его прямом ведении - право приема и увольнения. Наличие непререкаемого права увольнять- самое негативное средство контроля в любой системе управления. Линейное исполнение требует самому определять необходимость, время и место действий, а также поиск средств, которыми это исполнение совершить. Линейный исполнитель считает: "Сделай так" и "Сделай так сейчас".

Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными. Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь огромную ценность для компании любого масштаба. А так как в настоящее время компании расширяются, становятся более сложными и более подвержены воздействию на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.

Функциональные (или технические) полномочия дают право сопоставить и увидеть результат в сравнении с активностью других департаментов или организационных структур, действующих в рамках соответствующих технологических стандартов туризма. Если линейные полномочия - сила власти, то функциональные полномочия могут проявляться как авторитет знания. Так, если лицо, наделенное правом линейных полномочий, говорит: "Делай так" и "Делай так сейчас", то лицо, наделенное функциональными полномочиями, говорит: "Когда вы будете делать это, исполните эту задачу таким образом, согласно такой-то политики или стандарта".

Например:
- Контролер имеет функциональные полномочия над всеми расчетами по всем департаментам компании. Он предписывает как должны быть проведены разноска и перечисления, а исполнители должны последовать его наставлениям.
- Департамент по реализации разрабатывает стандарт продаж на местах, производимых линейными департаментами. Когда и где они реализуют частично, полностью, только услуги, а не путевки и т. д., при этом они должны следовать установленному стандарту.
- Департамент персонала обладает функциональными полномочиями предписывать линейным исполнителям, каково должно быть обращение с жалобой, какой уровень зарплат должен быть установлен, какие ограничения должны быть исключены и т. д.
- Департамент по общественным связям вырабатывает ограничения и принцип, определяющий, какие управляемые отделы могут дискутировать с местной прессой и какой должна быть дискуссия.
Эти примеры подчеркивают еще один важный аспект данной концепции: линейные исполнители усиливают функциональные полномочия, поддерживая их своим собственным авторитетом. Руководитель исполнительного аппарата в действительности обязывает всех линейных исполнителей соблюдать и усиливать политику, процедуру и стандарты, применяемые и проводимые функциональными департаментами. Поэтому функциональные департаменты - не просто советники. Они имеют свои собственные полномочия, которые опираются на линейный авторитет.

Функциональные департаменты должны максимально соблюдать политику, стандарты и процедуру в рамках исполнения своих полномочий, не ограничиваясь простым предложением и советом. Это не означает, конечно, что они должны быть высокомерны. На самом деле самые эффективные функциональные департаменты редко выставляют на показ свои полномочия. Их политика - стандарты и процедура - может быть так тонко и ненавязчиво представлена, что линейные департаменты будут рады последовать за ними и поддержать их.

Но может произойти так, что линейный управляющий не согласен с тактикой, разработанной одним из функциональных департаментов. Если различие во мнениях не может быть разрешено, то оно будет передано исполнителю более высокого уровня. Например, управляющий может не согласиться с контролером турагентства. Данный исполнитель докладывает менеджеру, но остается при своем мнении, поддерживая процедуру обсуждения, пока данная проблема находится в руках контрольного департамента компании. Управляющий компании в первую очередь пытается убедить контролера турагентства. Если это не удается, то они переносят проблему на соответствующий уровень линейного и функционального руководства и пытаются найти разрешение проблемы посредством дискуссии. Окончательное решение будет принято общим линейным руководством на самом верху, т. е. тем, кому может быть поручена данная проблема, возможно, даже самим руководителем исполнительного аппарата.

Данная система проверки и сбалансированности позволяет придти к лучшему компромиссу в рамках задачи разрешения проблемы быстро и получения правильного ее решения, т. е. в соответствии со стратегией, стандартами и философией компании. Сверхревностное функциональное исполнение не может долго удерживать важные операции, так как линейные исполнители всегда могут убедить функциональных менеджеров или линейное руководство, что функциональный принцип неверен и должен быть изменен или должно быть сделано исключение.

Короче говоря, философия компании, которая нацелена на максимальное разрешение проблемы, позволяет лучшим образом использовать проверку для баланса между линейным и функциональным авторитетами. В рамках такой философии люди будут пытаться определить, что верно и кто прав. Доказательство, основанное на фактах, всегда будет более действенным. В свете новых фактов люди могут изменить свою позицию с меньшими издержками для их достоинства.

Функциональные полномочия подтверждают, что средства, основанные на технологических и специализированных знаниях, более продуктивны в деятельности компании. Важность такого стремления возрастает, так как наука, технология и обновленные знания во всех направлениях существенно поднимают значимость делового успеха.

С багажом соответствующих функциональных полномочий специалисты и технический персонал не должны чувствовать себя работниками второго сорта, будучи полностью зависимыми от силы их убеждений. В то же время их понимание, что они подконтрольны и что линейный аппарат может их проверять, должно уберегать от унижения их достоинства, если за этим не скрывается иной смысл. Следовательно, организация, где функциональные полномочия строго соблюдаются, может более легко привлекать и переводить специалистов, необходимых для развития фактического бизнеса компании, действующей в сложных условиях быстрых технологических изменений.

Система проверки и сбалансированности, позволяющая апеллировать по линии руководства наверх, показывает, что линейные исполнители всегда в состоянии осуществить команду (руководство) по основным проблемам. Главный исполнительный руководитель, безусловно, знает, что линейные исполнители, ответственные за прибыль, смогут применить свои полномочия в любое время, когда они пожелают. И он знает, что наиболее важные проблемы будут обращены к нему, если они не получат разрешения на более низком уровне.

Понимание и применение функциональных полномочий могут обеспечить любой компании сильное конкурентное продвижение за счет разрабатываемых идей, имеющих ценность и дающих практический результат.

Деятельность штата (аппарата) заключается в поиске фактов, анализе и осуществлении консультаций и рекомендаций. В отличие от функционального департамента, штатная структура - исследование рынка, инженерная служба, правовой отдел -не имеет полномочий. Штатная структура не может внедрять свои рекомендации, даже если они и представляют ценность. Штатный работник может только давать совет и убеждать. Линейный или функциональный департаменты, принимая этот совет, могут действовать согласно или вопреки ему.

Термин "штат" обычно употребляется для определения деятельности, которая не совсем четко характеризует работу линейного уровня, тем самым затуманивая или сводя на нет понятие функциональных полномочий. Такая неясность очень негативна, так как исключает всякую возможность для конкурентного преимущества.

В некоторых компаниях, которые обращали пристальное внимание на создание управленческих систем, обслуживание возлагалось на департамент, который пользовался ими. Штатные структуры должны строить свою работу так, чтобы развивалась линейная "клиентура". Служба маркетинга, например "American Express", публикует буклеты для информации руководителей оперативных департаментов о тех услугах, которые они предлагают.

За последние 10 лет штатная структура в туристских компаниях России неоправданно увеличилась. Необходимо ее упорядочение, чтобы угнаться за ростом и сложностью задач компаний в условиях быстро развивающихся изменений в деловом мире туризма. Необходимость в новых штатных структурах, в частности ответственных за формирование долгосрочной стратегии, логистику и организационное планирование, оправдана, и такие структуры возникают, если правление четко осознает их важность.

Организационное понятие "офис"

Каждая головная должность (функция) должна восприниматься через понятие "офис". В целом это означает, что каждая должность (функция) в меру своей ответственности и полномочий характеризуется личностью, которая занимает эту должность. Невозможно организовать офис, не определив возложенные на него обязанности.

Конечно, исполнители определяют границы деятельности офиса в зависимости от их индивидуальных способностей. В нашем случае мы имеем в виду менеджеров, способных к определяющей и разрешающей деятельности.

В большинстве туристских концернов главный распорядитель устанавливает роль своей администрации. С учетом своего подхода к управлению он определяет диапазон или включает в контракт перечень полномочий своего офиса. Своими средствами распорядитель вырабатывает стиль и методы исполнения работы, через организацию работы заставляя работников понять, что работа должна быть выполнена соответствующим образом, а также добиваясь, чтобы работники всегда помнили, что означает имидж офиса главного распорядителя данной компании. Но имидж может меняться.

В одной очень большой туристской корпорации руководитель был чрезвычайно доминирующей индивидуальностью -плохо делегировал полномочия вниз, но был мастером блестящих и успешных решений. Его преемник, заступая на президентский пост, был ошеломлен количеством проблем, оставленных ему для принятия решения. Он был еще более в смятении от того, как работники воспринимали его слова и реагировали на любое его указание, как будто им передавалась жесткая команда. Новому руководителю было подсказано, что работники просто привыкли к взаимодействию с офисом президента в том духе, как он был сформирован его предшественником. Ему также посоветовали перестроить работу офиса, делегируя большую часть полномочий подчиненным. Через три года работы руководителя по новому методу президентский офис имел четкие положения и рамки действий, оставаясь все-таки офисом.

К сожалению, во многих компаниях должностные функции не всегда признаются достаточно широко как функции офиса на более низком уровне. Как правило, каждая должностная функция старшего распорядителя принимается и признается в качестве работы офиса, но очень часто каждый исполнитель, стоящий ниже по должности руководителя, понимает, что для создания собственного престижа ему необходимо расширить пределы своей работы. Следовательно, новое назначение должно столкнуться в борьбе с другими распорядителями, чтобы отстоять полномочия, которые должны строго вытекать из его должностной функции, а не быть производным личного порядка. В таких обстоятельствах должностные полномочия внедряются или определяются еженедельно или даже ежедневно как предназначенное свыше личное приобретение или потеря.

Итак, недостаток устоявшегося понятия офис усиливает продолжительность силового воздействия. Как только новый работник входит в должность, другие вынуждены ждать, чтобы увидеть как и насколько вышестоящее руководство поддерживает нового руководителя. Но такая борьба не только бесполезна. В этом случае противники обычно позволяют сложившимся политикам одержать победу, не прибегая к услугам офиса. И когда борьба за влияние (власть) или противостояние становится чрезвычайной, наиболее способные работники исполнительного аппарата уходят, не желая работать в атмосфере, когда они должны постоянно беспокоиться о своих позициях.

Следовательно, при создании системы управления необходимо сформировать уважение к работникам офисов сверху донизу на всех уровнях линейного управления. Это делается понятным средством: путь, которым добиваются разрешения ситуации, требует от каждого распорядителя - от главного до низового уровня - развивать и укреплять должностные полномочия, заставляя людей понять сущность этих полномочий.

Каждое распорядительное лицо должно добиться того, чтобы подчиненные ответственно относились к своим должностным обязанностям и соблюдали их на практике в рамках соответствующих полномочий. Распорядитель, конечно, должен учитывать все обстоятельства, поддерживая свои должностные полномочия как личность, а не как механическое исполнительское лицо. Такой подход обеспечивает его личную безопасность, минимизирует персональную и корпоративную политику, улучшает само исполнение должности и оттачивает ум.

Штатная структура

Практически во всех ситуациях проявляется стремление к идеальной структуре, приемлемой для людей. Обычные обязанности могут быть максимально увязаны с должностью, и в этой связи назначение требует специализированных способностей. Опять же, обе функции могут быть совместимы с проявляемыми, универсальными способностями личности. Или, наоборот, сфера ответственности может быть сужена из-за того, что человек, который занимает должность, не обладает всеми необходимыми способностями. При таких обстоятельствах далеко не каждая работа может быть выполнена, и часть функций, присущих офису, утрачивается.

В реальной жизни идеальную личность почти невозможно подобрать под заданные функции. Даже тогда, когда значимость идеальных специфических требований, взятых в качестве основы для отбора работников, едва ли можно назвать приемлемой. Вспоминается руководитель, столкнувшийся с задачей поиска человека для назначения на руководящую должность в момент, когда руководитель уходил на пенсию, а президент был повышен в должности. Выбор пал на три кандидатуры. Так как обсуждалась возможность отбора с экспертами, чувствовалась готовность прийти к согласию по одной из трех кандидатур, вне зависимости от мнения экспертов, поскольку выбор пал на лучшую по квалификации персону. Был подготовлен меморандум, раскрывающий значимые управленческие проблемы, с которыми президент столкнется в период предстоящих десяти лет, и необходимые персональные качества, которые потребуются ему для исполнения работы. После двух проектов были согласованы характер работы и персональные качества, требуемые для исполнения обязанностей. Затем и руководитель администрации, и президент отдельно оценили всех трех кандидатов на соответствие этим качествам. Они быстро определились с человеком, которого хотели бы видеть на данном посту. Выбранный кандидат доказал, что было сделано правильное решение, -компания процветает под его руководством.

Даже если речь идет о должности регионального управляющего по продажам, менеджера или президента, должен быть применен следующий подход: разработаны конкретные функции, требования к специфическим видам работы, определено положение об офисе, проведен квалификационный анализ каждой кандидатуры на основе сложившейся исполнительности, а затем выявлены качества, присущие всем кандидатам на предмет их готовности к исполнению конкретной деятельности.

Организованность ради организации

Так как организационное планирование присуще всем наиболее важным управленческим процессам, любая большая компания или отдел требуют наличия специальной штатной службы для такой работы. Структура может варьироваться в пределах от индивидуальной единицы, занятой данной работой частично, до штата в полдюжины работников.

Штатный работник или руководитель службы планирования деятельности организации должен соблюдать конфиденциальность, разделять взгляды руководителя и отчитываться непосредственно перед ним или его ближайшим подчинением.

От руководителя штатной службы не требуется специального опыта. Он должен быть человеком, которому люди верят и с которым они ведут себя доверительно. Интеллигентность, аналитические способности, образность мышления, коммуникабельность - вот те качества руководителя штатной службы, которые должны сочетаться с умением всесторонне изучать тексты и методики.

Очень часто перспектива реорганизации вносит беспокойство среди работников компании, так как каждый воспринимает и относит это на свой счет. Реорганизация всегда была надежным с точки зрения руководителя туристского предприятия источником для увеличения возможностей и преодоления слабости компании. Так как компания развивается, то непременно возникают новые должности и функции, которые требуют изменений. Более того, постоянная реорганизация и естественна, и необходима. Реорганизация является отличительным признаком прогрессивной направленности высшего управленческого руководства к умелому и динамичному разрешению проблем, связанных с новыми условиями внутреннего развития и изменяющейся среды. Такие исправления и выравнивания ситуации могут и должны быть рассмотрены с учетом индивидуальных особенностей. На самом деле затягивание необходимой реорганизации плохо как для личности, так и для компании.

2.2. Реорганизация как фактор стратегии роста

Даже случайный читатель деловой прессы едва ли сможет не заметить одного из примечательных явлений наших дней, характерных для туристской индустрии России. Чуть ли не каждый день не обходится без объявления о каком-либо решении крупной компании разделиться, объединиться или реорганизоваться. Причем помимо официально объявленных организационных перестроек, множество других объединений проходят без общественной огласки.

Видимая часть этого айсберга представляется весьма впечатляющей. Не менее чем 66 из 100 руководителей национальных компаний - туроператоров - сообщили в 1995-1998 гг. своим акционерам о крупных организационных перестройках. То есть каждая компания каждые 54 месяца переживала изменения. Одна крупная перестройка структуры каждые два-три года оценивается как консервативная отметка в текущем рейтинге организационных изменений среди самых крупных туристских корпораций. Так, только одна Российская международная академия туризма взаимодействует ежегодно со 100 крупными туроператорами дальнего зарубежья, сталкиваясь с проблемами, которые разрешаются хотя бы частично в результате изменений в организационной структуре как корпораций, так и самой Академии. Необходимость разрешения организационных проблем становится все большей в туристской деятельности России, что связано с постоянным поиском перспектив.

Текущий вызов (необходимость)

Где концентрируются данные изменения и какие силы вызывают их? Наш собственный опыт подсказывает ряд ответов.

Чем больше компания, тем острее возникает необходимость крупных изменений. Например, в течение трехлетнего периода, только что упомянутого, 9 из 10 крупнейших компаний, 16 из 25 правлений и 27 из 50 высших руководителей всех 66 корпораций информируют своих акционеров об изменениях.

Самыми общими из различного рода организационных изменений были такие, которые связаны с международными операциями, последовательно вызвавшими создание группы должностей вице-президентов, консолидацию международных отделов в большего размера структуры и реорганизацию функциональной деятельности в направлении предпринятых изменений.

Можно определить, по крайней мере, пять причин таких изменений:
- Давление конкуренции на доход и прибыль вызвало, в частности, создание эффективной организационной структуры. Частично обеспечивающие департаменты объединились, международные отделы консолидировались, а невыгодные службы устранились. Яркий пример - реорганизация в 1991-1997 гг. ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму".
- Интернационализация бизнеса заставляет компании все больше заменять службы выезда туристов за рубеж на международные отделы, создавая региональные группы управления и реорганизуя штат корпорации. Пример - Национальная туристская ассоциация (НТА), "Интурист-Холдинг Ко" и др.
- Отток инвестиций из России и стран - участников СНГ создает необходимость реорганизации родственных компаний и централизации вновь и ранее приобретенных дочерних предприятий. Конкретное подтверждение - туристская фирма "Беларустурист" (Республика Беларусь).
- Развитие новых технологий, таких как информационные системы управления, вызвавшие прогресс в технологическом и программном компьютерном обеспечении, все чаще требует новых организационных устройств для реализации своих потенциальных возможностей по улучшению деятельности корпорации. Конкретная реализация - совместное предприятие "Louis International" (Россия - Кипр).
- Наконец, рост многих компаний заставляет их своевременно вводить организационное переустройство с целью выполнения задачи по увеличению объемов не менее 20 процентов в год. Такая тенденция легко обнаруживается в итоговой деятельности зарубежных туроператоров, действующих в России.
Несомненно, что талантливое планирование организационных изменений, умно и эффективно осуществляемое, дает соответствующую выгоду и ведет к практической эффективности.

В то же время цена за неумелую реорганизацию с точки зрения как рубля и доллара, так и конкурентной позиции очень велика.

Как хорошо обеспечен организационный управленческий вызов в будущем? И насколько успешно идет управление организационным изменением в ногу со временем?

За последние годы была возможность обсудить не с одной сотней высших распорядителей концепции, стратегии, ожидания и результаты от нескольких дюжин реорганизаций. Это позволило сделать серьезные выводы: очень многие из этих организационных изменений терпели неудачу в результате столкновения с более энергичным компетентным руководством, большей выгодой или обновленной готовностью к будущему росту. В действительности, цифры показывают не только нереализованную выгоду, но и неожиданные трудности. От кампании к кампании организационные изменения, подразумевавшиеся как средство разрешения текущих трудностей, приносили лишь новые проблемы. Конфуз господствовал над ответственностью и авторитетом принятого решения, а в отдельных случаях моральный престиж компании серьезно падал.

Недостатки в планировании

Среди тех компаний, где организационные изменения были ошибочными, большое количество фактов, связанных с фиаско, могут быть отнесены к одному из пяти типичных просчетов в организационном планировании.

1. Теория и принцип. Вероятно, самой большой видимой ошибкой выступает стремление полагаться в основном или даже исключительно на теорию и принцип в организационной архитектуре. Так называемые принципы организации, которые, как известно, универсально затрагивают контрольные функции, систему докладов по субординации и тому подобное, соответственно привносятся сотрудниками, ответственными за планирование, в силу их полномочий и моральной оправданности. Определенные организационные взаимоотношения, какими бы они достоинствами не отличались, могут быть опорочены из-за того, что кто-то боится надругаться над этими принципами. Другие же недостатки становятся производными в силу их теоретической непорочности.

Большинство таких принципов необходимо рассматривать не более как производные и выявленные в ходе практической работы, прошедшей в прошлом организационный эксперимент. С учетом такого эксперимента они (принципы) подлежат ревизии в свете предстоящего опыта и новых обстоятельств. Конечно, их нельзя считать незыблемыми. Так же глупо быть связанным по рукам прошедшим опытом, как и игнорировать его.

Принципы организации могут выступать как меч, заточенный с обеих сторон. Их мастерское и осторожное применение служит в качестве защиты и улучшения самой организационной структуры. Их грубое и негибкое использование может привести к бюрократической закостенелости организационной структуры, плохо ориентируемой на насущные потребности компании.

Слепое преклонение перед принципами организационного планирования не может соответствовать классической школьной заповеди, которая исходит из того, что организации сами по себе являются механизмами по выполнению работы. Можно видеть множество таких подходов, свидетельствующих о неблагоприятных результатах, полученных людьми с современными теоретическими установками, а именно:

- Научная школа поведения, которая рассматривает организации в условиях взаимодействия личностей и групп, учитывая личное развитие и удовлетворение как центральный критерий, и очень часто усматривает вынужденность структурных подвижек как результат их проявления.
- Научная школа менеджмента, которая прослеживает развитие организации как огромную машину, управляемую человеком, способность приспосабливаться к условиям в результате математического моделирования.

Обе эти школы, как и другие, внесли необходимый вклад. Но приверженность одной школе может отрицательно сказаться на возможности появления и видения других подходов.

Неправильная увлеченность теоретической обязательностью в организационном планировании может быть проиллюстрирована на следующем классическом примере. Одна хорошо известная в России авиакомпания несколько лет назад решила вновь испытать на крепость свою организационную структуру. Ее руководитель планирования, горячий поклонник делегирования полномочий и наиболее значимых функций генерального менеджера до уровня набирающих мастерство исполнителей, намеревался создать новую географически децентрализованную организацию для авиакомпании. План на бумаге выглядел великолепно, но он напрочь не признавал необходимость централизованных решений по закупке оборудования, рутинному планированию, составлению расписания движения самолетов, расписания технической проверки и ремонту, соблюдению таможенного обслуживания и других ключевых доходных моментов на авиатранспорте.

Прошло несколько лет после того, как новая организационная структура была навязана; региональные менеджеры, которые, возможно, под давлением отсутствия доходов практически не могли функционировать ни в каком качестве, за исключением разве что общественных координаторов, вынуждены были подвергнуть принятое решение критике. Поэтому новое высшее руководство, признавая, что новая структура была ошибкой, вернулось к традиционному для авиакомпании распределению функциональных департаментов.

2. Имитационная модель. Стремление воспроизвести разработанную организационную модель только из-за того, что она успешно оправдала себя в другой компании, стало еще одной ошибкой в организационном планировании.

Например, концепция отделов, ответственных за экономику продаж, связанных с руководителями аппарата по формированию стратегии туристской корпорации, бесчисленно тиражировалась. Но слишком много подражателей внедряли саму форму, а не содержание. Из-за недостатка высококвалифицированных людских ресурсов и хорошо отлаженного механизма планирования и системы контроля ряд компаний сочли возможным проводить линию на свертывание своих структурных отделов до того, как делегировать полномочия другим, что привело к анархии вместо подчиненности.

3. Неожидаемая структура. Реорганизация очень часто терпит неудачу из-за простого просчета в избранной динамике изменения. Одобряя новую структуру, некоторые правления исходят из того, что компания достигла идеального развития и окончательно сформировалась. На самом деле, история отдельных предприятий демонстрирует, что организационные структуры никогда не бывают постоянными. Не имеет значения, как хорошо отработан на данный момент организационный механизм, перестройка (изменения) в людских ресурсах компании, размере и географическом масштабе, среде или миссии может вызывать не только желаемые, но и необходимые изменения.

Это другая сторона одной монеты - динамики эволюции, что составляет суть радикальных изменений в организации. По этой причине продуманный период изменений, т. е. следствие эволюционных действий (шагов), по возможности выстроенных в течение нескольких лет, будет в определенной степени единственным средством достижения полного ожидаемого успеха за счет иной организационной структуры.

Несколько лет назад одна туристская компания начала успешно осуществлять организационные подвижки, чтобы сформировать настоящую структуру под свои международные операции. Первое, что сделал президент, объявил о региональном подходе к управлению своими зарубежными операциями. Через два года региональные управленческие единицы были приближены к операциям, которыми занимались филиалы. И, наконец, четыре года спустя после интенсивной и успешной работы регионального аппарата по подъему эффективности филиалов определенные регионы были организационно объединены и структура была упрощена.

Но для каждой компании всякий раз подвижки должны быть тщательно изучены, при этом могут быть и неудачи в попытке достичь заранее задуманных организационных целей.

4. Структура, не совпадающая с философией. Еще одним источником проблем среди множества организационных изменений последних лет стал недостаток внимания, уделяемый взаимодействию организационной структуры с философией управления компанией. Идеально, когда структура и философия взаимно подкрепляют друг друга. По крайней мере, они должны быть сочетаемы.

Там, где они вступают в конфликт, в результате может быть только крах. Это можно увидеть на примере туристской организации, структурно входящей в экономически подчиненный отдел, где основной руководитель распространяет свои полномочия даже на низовом уровне управленческой деятельности. Или на примере организации с вновь созданным международным отделом, но все еще полностью зависящим от настроенности на внутренний рынок. Или компания, где высшее руководство постоянно призывает соблюдать лояльность к корпоративным интересам, воздвигая неприступные организационные стены между функциональными департаментами. Во всех таких ситуациях, где проявляется разный подход к философии и структуре, исполнение будет сильно страдать.

5. Плохая реализация. Завершающая несостоятельность значительно снижает эффективность многих реорганизаций из-за недостатка внимания к трудностям осуществляемых изменений. Известно, что в некоторых компаниях высшее руководство считает, что взаимоотношения, основанные на формальной отчетности, как-то добавление, вычеркивание и перетасовка абзацев хартии организации, автоматически приведут к изменениям в индивидуальном поведении. В действительности же приобретенные управленческие привычки обычно имеют тенденцию к выражению протеста, даже несмотря на новые организационные положения.

Там, где организационные изменения привели компании к более успешной деятельности, там, бесспорно, полезные задумки дали ход действиям, позволившим создать новую структуру: перегруппировку исполнительского персонала, график различных перемещений и безопасное участие тех, кто выступает за осуществление новшеств. Так, одна из самых больших всемирных корпораций, вовлеченная в массовую реорганизацию в начале 90-х гг., назначила восьмерых исполнителей с целью разработать детальный график и концепцию, закладываемую в новое переустройство для всей организации. Так как эти исполнители смогли соответственно выполнить работу, все они в течение шести месяцев были отмечены назначениями на регулярные должности. Исполнение было осуществлено, и реорганизация показала прекрасный результат.

Ключевые вводные. Вопреки данным организационным изменениям, которые часто приводят к срыву достижения намеченных результатов, предполагается разработать практический (и доказанный) подход к определению правильной структуры для любой туристской организации, будь то целое предприятие, отдельный департамент или отдел.

Лучшая организационная структура для избранного туристского предприятия определяется исключительно четырьмя вводными: 1) потребностями компетентного успеха в бизнесе; 2) целями и планами предприятия; 3) обусловленностью настоящей ситуации и 4) проверенной теорией организации.

Потребности успеха (или успех спроса). В свое время отмечалось, что каждое предприятие нуждается в концепции своей индустрии. Логично осуществлять бизнес с учетом фактов и обстоятельств туризма, если можно их выявить. Внимательный анализ фактов и обстоятельств туризма зачастую необходим для того, чтобы точно установить условия успеха, а именно те несколько моментов, которыми правление должно владеть исключительно хорошо. Некоторые из этих требований очевидны:

- В туроперейтинге - поддержание крепкой организации посредством хорошо скоординированной модели годичного планирования, а также эффективного финансового контроля над стоимостью в целях сохранения равновесия, предписанного законом туристского рынка.
- В туристском маркетинге - хорошо составленный план инвестиционных затрат и проницательное управление логически продуманной сетью реализации, по которой информация поступает от головного предприятия к потребителю туристского продукта.
- В туристском адвертайзинге - создание и развитие навыков подачи маршрута, тура, программы, а также эффективная реклама и продвижение продукции на рынок сбыта с учетом осуществления программы устойчивых туристских связей.

Но в большинстве случаев для компании очевиден не только требуемый успех, как сказано выше. Для того чтобы добиться успеха, аналитик должен оценить сеть продаж, рынок и потребности рынка; он должен понимать сам процесс реализации и роль технологии; он должен изучить экономику бизнеса в условиях поведения стоимости, цены, уровня прибыли, капитальных затрат и т. п.; он должен оценить окружающие обстоятельства и их силу, включая конкурентную расстановку; и, наконец, он должен установить критически выработанные функции.

Очевидность или иллюзорность успеха требований в конкретном деле позволяют увидеть скрытый смысл организационных изменений. Вот почему они должны быть защищены формальным анализом.

Успех требований позволяет увидеть изнутри важные аспекты структуры компании через: 1) устойчивость базовых организационных принципов; 2) специфичность деятельности, которую следует продолжать; 3) соответствующие особенности такой деятельности.

Начнем с того, что успех заложенных потребностей обычно помогает выработать наиболее приемлемую организационную модель компании: должна ли она быть структурирована на функциональном, технологическом или географическом уровнях или модифицирована на основе другого подхода. Рассмотрим примеры.

- Объединились две значимые компании по направлению туристов на Кипр. К моменту слияния каждая имела базовую функциональную организационную структуру. Естественно, новое предприятие начало ощущать ряд классических симптомов неотработанных циклов (действий): вялость в продвижении новой туристской продукции на рынок, инертность перед лицом новых возможностей, а также постепенный упадок при возврате вложенных затрат (инвестиций). Анализ показал, что компания вовлечена в четыре различных бизнеса: разработка каждого предложения, рекламная деятельность, транспортировка туристов, подготовка базы приема туристов на Кипре. Каждый из этих видов работ требовал своих собственных условий для успеха, а они сами по себе целиком не были совместимы. Компания сочла целесообразным организовать четыре отдела по двум направлениям функционального характера и два направления по географическому признаку (классический пример - "Louis International", Кипр).
- Функционально структурированная туристская компания решила, что экономическое значение транспортировки и связи местного рынка требуют районированного подхода к делу. Компания реорганизовалась в службы, географически расположенные по регионам с местной ответственностью. Одна крупная цепь выявила, что нет фактической необходимости в оплаченной функциональной службе, так как деятельность была налажена фрагментарно с участием дюжины сотрудников в организации. В ходе тщательной организационной проверки каждое географическое представительство определило для себя штат из двух оплаченных сотрудников с целью анализа стоимостной стратегии своих конкурентов с последующим предложением различных подходов к определению стоимости (включая выставочные салоны и специфическую рекламу), а также для сотрудничества с магазинами в торговых центрах, вызывающих беспокойство, где конкурентная цена была чрезвычайно низка.
- Изучение условий потребностей компании в зарубежных туристских связях показало необходимость развития новых предложений. Была выявлена необходимость в формировании основ для поддержания особых условий торговли посредников, способных с помощью разрешенных премиальных (комиссионных) удерживать продажу в рамках допустимых конкурентных категорий. Соответственно, компания, чье лидирующее время принесло рынку новые предложения и которая долгое время находилась в опасном состоянии, установила специальные организационные возможности, способные уверенно проявить себя через новую продукцию. Деятельность, которая была неформально скоординирована между продажей, технологическим, конъюнктурным и ресурсным обеспечением, осуществлялась штатом работников, которые были ответственны за развитие новой продукции корпорации. Но лидирующее время было существенно сокращено.

Четко определив успех потребностей, осветим также роль соответствующей поддержки ключевых видов деятельности. Часто в связи с туристской компанией можно услышать: "Это старая, старая модель делового сотрудничества" или "Чтобы опередить XYZ, вам необходимо продать то-то". Постоянное изучение позволяет выявить, что функциональные фазы, исторический экскурс в происхождение и вечная приверженность привычкам входят в конфликт с сегодняшней реальностью.

Так, многие авиалинии должны рассматривать обслуживание пассажиров как первостепенную задачу в рамках возрастания доходов. Они рассуждают следующим образом: если правительственное регулирование выравнивает стоимость и за счет этого маршруты становятся конкурентоспособны, то выбор потребителя будет основываться на качестве системы резервирования, подачи багажа, подачи питания, чистоте оборудования, обслуживании стюардессами и т. д., т. е. тех функций, которые исторически зарождались в деятельности других департаментов. Некоторые линии поэтому объединили все эти функции в один департамент обслуживания пассажиров под руководством старшего распорядителя для того, чтобы придать им новое значение.

Туристские компании в течение длительного времени имели департаменты сбыта и распределения. Но ряд компаний, определяя функциональную логику как решающую для прибыли, подняли статус Sand D (сбыта и распределения) - как с уровня штатной устойчивой экспедиции, так и балансовой группы - до профессионально управляемого агентства по обеспечению всех операций компании по распространению и распределению туров и программ. Перед агентством возникла задача в том, чтобы создать лучшие возможности регулирования логикой системы и помешать раздробить прибыль по отдельным частям системы. В обоих примерах анализ успеха спроса (потребностей) создал новые условия для поддержки уже устоявшейся деятельности с вознаграждаемым результатом.

Цели и планы. Несмотря на их важность, цели и планы предприятия полностью игнорировались во время многих реорганизаций.

Каждая компания организовывается ради достижения конкретной задачи. Структура замышляется как завершенное средство, и всякое изменение в конце концов вызывает изменение средств. Так, компании, которые формируют новые цели, находят зачастую необходимость поддержки организационных подвижек.

Например, ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" задумало укрепить новую сферу и в качестве первого шага создало функциональный коммерческий департамент, а затем ЗАО "ЦСТЭ-Интур". Эта структура, свободная от ежедневной оперативной ответственности, сочетает в себе индивидуальное, технологическое и маркетинговое направления. Ее роль: выявить обещающие возможности рынка и найти лучшие средства для создания требуемой туристской продукции. Это подразделение опекает новые структуры и службы до тех пор, пока они не встанут на выверенный для туризма курс или не создадут свою собственную сеть.

Многопрофильная компания по туризму на Среднем Западе (США) решила серьезно войти в международный рынок, в частности в Европе. Ее экспортный отдел, продающий туристские предприятия и агентства, в основном отставал от возможностей прямого инвестирования в интенсивно развивающуюся деятельность по продаже на континенте. Поэтому компания развила в Европе региональную организацию, тщательно определив самостоятельную роль внутренних продаж. На более поздней стадии данная компания планирует снять свои ограничения в деятельности регионального штата и предоставить структурным подразделениям широкую ответственность.

Немецкая туристская компания "DER" несколько лет назад поставила цель значительно усилить свои туристские связи с Россией. Компания утвердила новую организационную концепцию. Она консолидировала физическое распределение и подконтрольную деятельность на все единичные службы по обслуживанию продаж в России. Такая подвижка позволила "DER" достигнуть значительной реализации целей в туристском партнерстве с Россией.

Анализ успеха спроса на продукцию компании, а также ее целей и планов обычно позволяет выявить правильную структуру, соблюдая определенную конфиденциальность. Но идеальная структура и правильная структура - редко совпадающие понятия. Чтобы перекинуть мост между ними, должна быть принята во внимание другая критическая вводная.

Рамки "обусловленности". Данная вводная включает "обусловленность", необходимую для понимания текущей ситуации предприятия. К обусловленностям, которые влияют на организационную схему, следует отнести: 1) структуру компании; 2) стиль руководства; 3) управленческий процесс и 4) людские ресурсы. В совокупности они представляют основу, от которой отталкиваются любые изменения. Каждая из них или все вместе они могут содействовать совершенствованию правильной структуры в какой-либо другой форме, более приемлемой для достижения успеха.

Действительно ли существующая организационная структура достаточно определилась? Как хорошо высшее и среднее руководство управления понимает ее? Насколько точно она соответствует задачам компании? Не будет ничего необычного в том, если обнаружится отсутствие документально оформленной хоть одной структуры, в то время как теневая организация, состоящая из различных отвлеченных систем отношений, фактически функционирует. Существование такой теневой организации должно быть учтено при планировании и на стадии проектирования реорганизации. В некоторых случаях они должны быть нейтрализованы, в других, по возможности, их необходимо использовать.

Каждый основной распорядитель разрабатывает стиль руководства своей организации. Этот стиль или метод действия, зачастую поддержанный другими членами группы из высшего руководства управления, является конкретной составной частью философии менеджмента компании. Он проявляется в персональной характеристике - утвердительно или предположительно, консервативно или с рвением и т. д., т. е. в том, в чем другие лица в компании имеют склонность к сравнению. Он также определяется способом, которым управляет главный распорядитель: его концепцией постановки работы аппарата, его манерой рисковать, подходом к решениям, размышлениями о планировании и т. д. Эти, часто малозаметные, факторы могут оказывать значительное влияние на проект правильной структуры, избираемой для организации. В хорошем смысле, стиль руководства и организационная структура должны эффективно взаимодействовать между собой.

Но какими управленческими процессами должна направляться компания? Как осуществлялись планы, формировался бюджет, принимались решения, действовал контроль и оценивалось исполнение - все это должно быть учтено при составлении правильной структуры компании.

Часто поведение исполнителя может проявляться быстрее и продуктивнее за счет изменения процессов, закрепленных организационной структурой. Так, изучение организационной работы аппарата штаб-квартиры транснациональной компании "American Express" показало, что новые подходы к планированию и контролю стали более приемлемыми, чем результаты, достигнутые организационными изменениями, а именно большей отдачей от штата корпорации и ее оперативных действий. Тщательные наблюдения и проверка механизмов планирования и контроля компании привели к значительно лучшим показателям, чем попытка сохранить действующую структуру нетронутой.

Наоборот, изменения в структуре могут значительно повлиять на усиление управленческих процессов. Так, другая международная туристская корпорация попыталась ускорить развитие менеджмента, улучшая и наращивая конкретный результат. Проблемы разделения ответственности и амбициозных полномочий, возникающих из функциональной системы, сразу же исчезли за счет перехода в систему технологических служб и передачи основной доли ответственности генеральным менеджерам.

А как насчет людских ресурсов компании? Качество, возраст и опыт, приобретенный управленческим персоналом, должны быть также оценены при разработке правильной организационной структуры. В ряде компаний организационные изменения планировались в период от трех до пяти лет с учетом хода структурных изменений текущих кадров исполнителей.

Например, авиакомпания "British Airways" проявила желание отделить специалистов высшего уровня, вырабатывающих политику, от повседневной административной работы, но обнаружила, что этого нельзя осуществить из-за недостатка талантливых высших распорядителей. Отказавшись от возможности привлекать людей со стороны, руководитель и президент решили, что они могут распределить обязанности по трем группам вице-президентов, которые могли бы улучшать свою работу в ходе развития компании. Четыре года спустя перестановка была произведена, и направления работ были распределены по группам вице-президентов.

Другая туристская компания, решившаяся перейти с функциональной на региональную структуру, выявила для себя, что ей необходимо семь генеральных менеджеров, способных взять на себя значительную часть делегированных им полномочий. Так как их не было в наличии, ибо компания годами сдерживала свои ограниченные ресурсы в талантливых работниках, закрепляя их за функциональными разделами структуры, было решено выдвинуть несколько молодых исполнителей. В результате текущая деятельность была организована регионально.

Испытанная теория. Если структура определилась правильно, то принципы организации можно использовать в обычном порядке. Будучи устоявшимися универсально применяемыми законами, они конституировались не более чем в систему твердых правил, сложившихся в ходе эксперимента.

Среди них самое неопровержимое - основное правило: полномочия и ответственность должны быть едины. Одно без другого часто ведет к трениям в организационных взаимоотношениях.

Менеджер по продаже в туристской компании наделен существенной ответственностью, но, как правило, имеет слишком мало прямых полномочий. Он должен обеспечить успех дела в условиях рынка своим деловым и полезным участием. Но его воздействия недостаточно для принятия решений, связанных с деятельностью нескольких других участников такого успеха, а именно способностью продаж, операций с физической реализацией и т. д.

Наоборот, менеджер по технологии в схожих компаниях владеет специфически делегированными полномочиями, часто и без соответствующей ответственности. Он не будет отвечать за техническое обеспечение новой системы или продаж, а также за то, чтобы его проект был вовремя готов или уложился бы в соответствующую стоимость, он свободно принимает одностороннее решение, имеющее инженерную разумность.

Обе эти концепции поощряют суть предполагающегося незыблемого принципа. Но отстаиваемая точка зрения не сводится к тому, что принцип организации должен рассматриваться как нечто нестоящее. Более того, он может применяться и использоваться с осторожностью и никогда не употребляться, чтобы выстроить "постоянный" фундамент организации. Во многих компаниях можно наблюдать, как тщательно изучается сложившаяся организация для предполагаемых неуместных структурных действий и рационализации представленных изменений. То есть используется подход, который в результате привел бы к жесткой, излишне упрощенной и бюрократической структуре, мало пригодной для преодоления сложностей или для разрешения деловых целей. И все-таки развернем данное положение: видно, как принципы, использованные во время многих успешных реорганизаций, просто выявляли несостоятельность организационных изменений для устранений якобы дефектов общего характера.

Прагматика подхода, который затрагивается здесь, заключается, во-первых, в том, чтобы выстроить теоретическую базу организационных изменений, основанных на анализе успеха спроса, целей и планов, приемлемых и достижимых при текущих условиях. Во-вторых, итоговая структура пересматривается в свете одобренных организационных принципов. Затем, когда структура приведена в соответствие с принципами, скрытыми за ней, она должна быть испытана на возможно слабые допуски. Когда ее хрупкость выявлена, должны быть пересмотрены структурные преобразования.

Философия менеджментаworldofthetravel.narod.ru

Подход к организационным проблемам, изложенным здесь, увязывается с важным дополнительным размышлением: никаких организационных изменений в структуре не должно происходить, пока не будет проведена оценка ее полного или частичного совпадения с философией управления предприятием.

На это указал один из менеджеров службы по продажам: "Форма и содержание такого корпоративного подхода вне всякого сомнения. На поверхности Вы, должно быть, думаете, что у Вас есть автономные службы реализации. Но метод действий, который использует руководитель, находящийся наверху, превращает наши подструктурные установки в фикцию".

Если организационная структура разработана так, чтобы вести личности и группы в туристском предприятии по определенному методу, то должна быть уверенность, что другие факторы влияния на исполнителя не наносят ущерб структурным целям. Но видимая или открытая философия менеджмента может быть так же воздействующей, как и сама организационная структура.

Под философией менеджмента понимается доверие, отношения, ценность и поддержка действий, которые составляют условия способа развития туристского предприятия. Этот компромисс отношений и ценностей взаимоувязан со следующими моментами:

Позиция полномочий, определяющих решение. Управлялась ли компания на основе концепции децентрализации или она руководствуется полномочиями, жестко исходящими сверху?

Индивидуальные и групповые действия. Носят ли решения синдикалистский характер или персональная подчиненность рассматривается как всеобщее условие?

Объем и доход. Что выступает в деятельности компании в качестве фундаментальной меры исполнения? Просто объем? Возврат капиталовложений (инвестиций) по типу а ля Дюпон? Или дивиденд на акцию? Головные индийские туристские предприятия не оставляют никаких сомнений на этот счет. В одном из своих ежегодных докладов главный руководитель Совета директоров компании писал, что основная цель директоров и менеджмента индийских головных предприятий туризма заключается в том, чтобы усилить ценность компании на бирже, а для обеспечения экспансии данного требования необходимо усилить действенность каждой акции.

Характер персональной политики. Есть ли необходимость набирать менеджеров со стороны? Что являлось критерием продвижения? Есть ли стимулирующая компетенция труда? Отвечают ли высшие руководители повышенным требованиям? Является ли базовой личной философией патриотичность, прочность положения или что-то другое?

Владение компанией или оперативное руководство компанией. Рассматривала ли компания департаменты, службы, дочерние предприятия и филиалы как просто инвестиции или они жестко управлялись и контролировались в общих интересах корпорации?

Практическое руководство. Что означает преобладание управленческого стиля? Что в нем положительного, автократического и доминирующего? Насколько оно пассивно, демократично, поддерживающе?

Факты или интуиция. Насколько набор фактов не соответствует исполнительному "решению" и "опыту", когда основное решение поставлено в повестку деятельности?

Свобода действий или формальности. Поддерживаются или преследуются зачинатели и инициаторы идей? Характеризуется ли атмосфера легким снисхождением или вся деятельность осуществляется жестко по протоколу? Говорят ли сотрудники то, что хочется руководителю, или то, что они думают?

Философия компании оказывает существенное влияние на организацию. Она обычно развивается в течение нескольких лет. Отражая личное отношение высшего управленческого руководства, философия не выступает в качестве предмета, готового к модификациям. Но если даже ее базовая природа остается той же самой в течение продолжительного периода, отдельные ее элементы могут изменяться. В случае успешного делового спроса может возникнуть необходимость в пересмотре отдельных сторон философии. Этим же может быть продиктована целесообразность совершенствования философии.

Например, компания, занятая несколькими различными направлениями туристского бизнеса, будет вынуждена не только структурно преобразовывать управление, но и соглашаться с философией децентрализации уровня принятия решений. Компания непроизводственного порядка, где быстро происходит смена предложений, не сможет безопасно гарантировать прецедентное поведение высших руководителей, если ее ветераны-распорядители не могут выдержать курс на переоснащение туристской продукции.

Совместное регулирование корпоративной философии и организационной структуры проявляется в качестве основного оселка (пункта) самой успешной организации. Без этого импульс структурных изменений на уровне исполнительного менеджера может быть незначительным. И, наоборот, компания, чья философия и организационная структура направленно совпадают, усиливает способность к использованию средств для эффективного конструктивного изменения.

2.3. Факторы глобализации туристского бизнеса

За последние десять лет рост числа крупных компаний в России и за рубежом проявился в полном объеме, что привело к конкуренции глобального порядка. Темпы и характер международной конкуренции определяется управленческими решениями в процессе роста группы транснациональных туристских фирм. Расположенные в Москве, Лондоне, Брюсселе, Токио и Нью-Йорке, эти компании более не планируют свою стратегию в традициях, принятых для корпораций, действующих на внутреннем рынке с присущим им интересом за рубежом. Наоборот, они используют свои корпоративные ресурсы в глобальных масштабах, добиваясь возможности роста и прибыли всюду, где они могут быть найдены.

Выделяя свои обязательства перед транснациональной туристской корпорацией, бизнесмены сталкиваются с целым рядом новых проблем. Если управление туристской фирмой, работающей на внутреннем рынке, достаточно сложно, то управление туристской фирмой, работающей на международном уровне, бесконечно сложнее, ибо при принятии определяющих решений должно учитываться много разных обстоятельств. Соответственно, организационные структуры и отношения, которые могут работать слаженно в условиях, принятых для туристской фирмы внутреннего рынка с ориентацией на экспорт, вскоре показывают признаки напряженности, когда управление начинает сталкиваться с проблемами, подобно следующим:

- Какого типа взаимоотношения необходимо установить между внутренними и зарубежными отделениями туристской корпорации?
- Нужен ли жесткий контроль? Или можно действовать успешно как партнер с меньшей долей, когда и каким образом это даст возможность достигнуть поставленных целей?
- Как управлять потоком людских ресурсов с учетом местного законодательства, их технических способностей и широких перспектив, действуя эффективно в рамках различного национального окружения?
- Как развивать систему планирования и контроля в условиях учета?

Для начала необходимо отметить, что нет двух международных туристских корпораций, проходящих через одни и те же организационные стадии по одним и тем же методам. Нет двух одинаковых организационных моделей. Их и не должно быть. Корпорации и обстоятельства сами по себе различны.

Среди крупных туристских корпораций, вкладывающих инвестиции за рубежом, развиваются три организационные структуры как результат ответа на рост давления (см. схему 2.1). В настоящее время достаточно накоплено опыта, чтобы выявить тенденции в организационных структурах. Каждая из структурных моделей представляет собой предмет для многих вариаций и усовершенствований. Каждая имеет свое рациональное отличие и содержит преимущества для туристской фирмы в какой-то частной ситуации и на особой стадии в своем движении к транснациональному предприятию.

Основные организационные модели:
- Структура международного отдела (службы), несущего всю долю ответственности за политику и глобальную стратегию планирования на всех уровнях туристской фирмы.
- Территориальная структура, заменяющая международную службу с линейными менеджерами на уровне высшего руководства управления, которые несут полную оперативную ответственность за дочерние туристские фирмы в распределенных географических районах.
- Технологическая (функциональная) структура, заменяющая международные отделы, с исполнительными менеджерами на уровне высшего руководства, которые принимают на себя глобальную ответственность за развитие отдельных функциональных групп.
Структура международного отдела (службы)

В некоторых туристских фирмах ответственность за политику и стратегическое планирование зарубежных операций несет международная служба или же эти задачи фактически выполняются филиалами, действующими независимо от функций, переданных им распорядителем на корпоративном уровне без значительных изменений в официальной структуре. Оперативная ответственность, такая как руководство зарубежными туристскими фирмами и развитие рынков туристских фирм в отдельных иностранных государствах, продолжает находиться в ведении филиалов с предоставлением поддержки со стороны самой туристской фирмы или ее международной службы.

Зарубежная деятельность проводится в рамках корпоративной политики и стратегии. Главный офис туристской фирмы осуществляет строгий глобальный контроль над всей системой продаж и планированием, а отдельные иностранные структуры функционируют в основном как оперативные подразделения, нежели автономные компании. При таком построении международная служба несет ответственность за руководство зарубежными филиалами туристской фирмы, определяя минимум технологических усовершенствований по странам и усиливает проникновение в отдельные рынки. Одновременно зарубежные отделения туристской фирмы остаются достаточно гибкими в своих действиях. Например, менеджер, ответственный за развитие реализации туристских услуг на каком-то конкретном направлении, свободен в выборе возможностей. Поэтому международные туристские фирмы, которые продолжают участвовать во всемирной деятельности, предпочитают сохранять форму международных служб.

Анализ показывает, что предпочтение туристских фирм создать структуру международных отделов обосновывается следующими обстоятельствами:
- Формальные организационные изменения иногда угрожают разрушить сложившиеся рабочие отношения. Это возможно в рамках устоявшихся зарубежных отделений туристской фирмы с сильным, хорошо сработавшимся местным руководством управления, привыкшим руководить без вмешательства. В этой ситуации желательно отказаться от крупных организационных подвижек, продолжая поиски более тесной координации между внутренней и зарубежной деятельностью или усиливая корпоративный контроль за транснациональной политикой и стратегией. Такой же подход необходим там, где родственная туристская фирма испытывает недостаток в контроле.
- Высшее руководство полагает, что иностранная деятельность получит лучшее развитие от введения структуры международных отделов, чем от каких-либо других организационных форм. В рамках модели международной службы зарубежные отделения туристской фирмы могут только выгадать от дополнительного управленческого внимания, которое необходимо на ранней стадии развития, особенно в рамках зарубежного бизнеса. В дальнейшем иная организационная структура может доказать большее соответствие.
Там, где внутренних операций во много раз больше, чем зарубежных, а руководство туристской фирмы сталкивается с трудностями, которые преследуют различные структуры внутреннего производства в их отношениях с зарубежными партнерами, формы международной службы показывают свою эффективность. Многопрофильные туристские компании имеют возможность организации международных служб по направлениям деятельности (это более эффективно, чем по географическому признаку), создаваемым в целях поддержания более тесных лицензионных связей с внутренними службами.

Территориальная структура

Второй базовой организационной формой, которая проявляется в туристских фирмах, функционирующих как транснациональные предприятия, является географическая структура. Ее назначение - ответственная деятельность в рамках географических районов мира с линейными менеджерами с сохранением полномочий по транснациональному планированию и контролю за главным офисом туристской фирмы. В данном контексте стратегическое планирование предполагает такие критические решения: как и в какого рода бизнес вовлечена компания, природа базового управления производством, расположение главных средств, соответствие данного продукта местным нуждам.

При территориальной структуре туристской организации, которая сегодня заменяет форму международной службы во многих туристских фирмах, родная страна становится просто одной из многочисленных сфер мирового рынка. Операции по продаже туристских продуктов группируются в географические единицы. Иногда такие операции в конкретном географическом подразделении самостоятельны с учетом, что большая часть или весь продукт туристской фирмы в данной местности реализуется на месте. Тогда снова может быть существенным поток полусамостоятельных туристских фирм.

При территориальной структуре ответственность за все операции в конкретном районе будет возложена на одного линейного распорядителя, который отчитывается перед руководством управления туристской фирмы.

Чем продолжительнее действие корпоративной стратегии -определение основной направленности транснационального продукта, решения по крупным проектам, изменения в логике продвижения туристского продукта, - тем она устойчивее на уровне транснациональной туристской фирмы. Каждое подразделение принимает на себя ответственность за определение направлений деятельности, наиболее подходящих для местного рынка. Кроме того, направление потока туристских услуг по странам на уровне корпорации координируется с практическими подразделениями по планированию деятельности туристской фирмы. Они также могут принять стратегическое решение, отталкиваясь изначально от базового развития туристского продукта. Тогда менеджеры на местном уровне осуществляют развитие туристского продукта, необходимого для удовлетворения рынка.

В различных туристских фирмах территориально-географическая структура проявляется в разных формах. В одной фирме, например, территориальный менеджер практически несет ответственность за операции в своем географическом районе. В другой - функции территориального менеджера представлены на самом деле как координатора с учетом инструкций, исходящих от функциональных департаментов штаб-квартиры туристской фирмы. Но несмотря на такое разнообразие, формальное разделение на географические территории стало общей организационной чертой.

Представляется, что туристские компании, умело использующие географическую организационную структуру, делятся по двум значимым характеристикам:

- по величине дохода, полученного от соответствующего завершенного рынка;
- по критическим потребностям местного рынка. Территориальная структура организации пригодна для решения данных проблем, поскольку разнообразие рынков туристского продукта в центрально развиваемой туристской фирме может быть осуществлено в тесном взаимодействии. Нормально, что такое регулирование требует лишь технологического мастерства, которым легко могут быть обеспечены территориальные уровни или даже ниже. Если же требуется большее мастерство, то оно может быть востребовано из штаб-квартиры туристской фирмы.

Один из организационных советов заключается в том, чтобы создать уникальный тип менеджера по туристской продукции на уровне международной туристской фирмы. Такой распорядитель принимает на себя транснациональную ответственность за туристский продукт или его разработку. Он следит за прогрессом по своему производству повсюду в мире, действуя как "бюро обмена" по переводу успешных достижений с территории на территорию и разрабатывает рекомендации по транснациональной стратегии по каждому туристскому продукту. При этих обстоятельствах цель корпоративного менеджера по разработке туристского продукта в организационной структуре очень легко определить, хотя его оперативные взаимоотношения с линейными территориальными менеджерами, как доказано на практике, бывают амбициозными.

Технологическая структура

Третья базовая организационная модель, более поздняя по происхождению, нежели две другие, определяет (возлагает) транснациональную ответственность на группу функциональных распорядителей на высшем уровне руководства управления. При данной структуре вся технологическая деятельность туристской фирмы в данном географическом районе координируется через территориальных специалистов, входящих в штат корпорации.

Общие цели и стратегия туристской фирмы, как в целом, так и для каждого ее отделения, определяются штаб-квартирой. В рамках данных корпоративных указаний стратегические планы разрабатываются группой распорядителей производства для просмотра и утверждения высшим руководством управления. Каждое отделение туристской фирмы несет поэтому первостепенную ответственность за планирование и контроль всей деятельности по своему туристскому продукту на транснациональной основе. Штатные работники на корпоративном уровне обеспечивают функциональное руководство (финансы, юрисдикция, техническое обеспечение и т. п.) международными туристскими фирмами.

Для географической формы существенно одно ограничение -это собственное понимание, когда диверсифицированное производство туристского продукта или другие сложности должны быть реализованы на возобновленном рынке. Технологическая же организация, как видно, создана для таких ситуаций. Например, когда:
- Линия производства туристского продукта фирмы многообразна, и различный туристский продукт поступает на возобновляемые рынки, разные по своему характеру и использующие мастерство системы продаж и различные каналы реализации.
- Весьма подвижные стоимости, тарифы и другие предпочтения вызываются местным туристским продуктом и соответственно потребностью высокого уровня возможностей туристской фирмы.
Наибольшие трудности, с которыми сталкиваются туристские фирмы, принимающие технологическую структуру, будут связаны с тем, что на распорядителей необходимо возложить ответственность за транснациональный туристский продукт, несмотря на то, что их рабочий опыт в основном связан с внутренней деятельностью. Эти менеджеры могут либо недостаточно понимать международные проблемы, либо не быть склонными посвятить им достаточное внимание. Тогда проблемы не будут ограничены корпоративным уровнем разработки туристского продукта. Это относится и к функциональным основным менеджерам туристских фирм, работающим на внутреннем рынке туристских услуг, которые могут использовать на практике опыт разрешения проблем на международном уровне, а также обеспечить руководство деятельностью зарубежного отделения туристской фирмы.

В многопрофильных туристских компаниях, где технологическая структура строго необходима, эти проблемы могут стать более серьезными, чем в бизнесе, где превалирует единый туристский продукт и высшее руководство управления вовлечено в определенной степени в транснациональное планирование для всей туристской фирмы. В диверсифицированной туристской компании высшее руководство управления не может эффективно планировать каждое дело, поскольку первичная ответственность за направление бизнеса должна быть разделена по назначенным управленцам.

Выбор организационной структуры

Ясно, что не может быть ни одного "правильного" средства организации и управления масштабной туристской фирмой (компанией), чьи операции имеют транснациональные пределы. Успешные организации практикуют различные организационные модели в управлении транснациональной туристской компанией, и все-таки, несмотря на множество обстоятельств, отражающих такие решения, выбор организационной модели исторически был предопределен небольшим числом основных переменных величин.

Туристская фирма, которая в течение десятилетий функционировала за рубежом, владея опытом высшего руководства управления при решении транснациональных проблем, а также имея ресурсы кадров распорядителей, способных взять на себя международную ответственность, достигает организационных изменений совершенно иначе, чем туристская фирма, вновь возникающая на международной сцене.

Некоторые руководители управления более решительны, другие осторожны. Некоторые осуществляют крупные организационные изменения свободно, другие только в случае абсолютной необходимости. Некоторые ставят амбициозные цели, в то время как другие более замедленно двигаются к расширению своей деятельности.

Опять же квалификация основных распорядителей отличается в различных туристских фирмах. По крайней мере за короткий период разбега любые устойчивые организационные планы должны привести в движение это разнообразие, вызванное способностями и личными качествами этих людей.

Возможно, самое значительное влияние на базовую организационную структуру будет или должно быть оказано самой природой туристского бизнеса как такового. Конечно, транснациональное соединение различных по направленности дел с различно возобновляемым рынком туристских услуг подсказывает модель, совершенно отличающуюся от той, которая необходима транснациональной туристской компании с производством одного туристского продукта, чей процесс производства проще и чья рыночная востребованность не требует всеобщей вовлеченности.

Туристская компания, пытающаяся усилить свою рыночную позицию или диверсифицирующая свои операции в мировом масштабе, может испортить организационное планирование, неправильно рассматривая будущие цели и наиболее желаемую стратегию для их достижения. Пока это не сделано, планирование можно считать хорошо организованным на нынешнем этапе потребностей, но абсолютно неподходящим тому, чем будет туристская фирма завтра.

Устойчивое планирование всегда будет целесообразным, когда руководство управления туристской фирмы определяет уровень международного развития, стратегия которого будет полезной, а организационная модель будет лучшим образом соответствовать реализации ее результатов.

Нет ни одной туристской фирмы, однажды ставшей на путь создания транснациональной туристской компании, которая может признать, что ее первоначальная организационная форма будет признана без встречных потребностей к изменению. Вот почему высшее руководство управления периодически нуждается в оценке своей организационной структуры, совместимой с природой ее бизнеса и долгосрочной стратегией. Нет ни одного высшего руководства управления, которое не принимало бы более прямых долгосрочных планов по эффективности и рентабельности транснациональной туристской компании.

2.4. Новые концепции инвестирования в туризм

Пусть медленно, но поток прямых, в том числе и зарубежных, инвестиций в течение последнего времени вносит определенный вклад в экономическое развитие России на переходном этапе, включая и индустрию российского туризма и гостиничного бизнеса. К сожалению, пока результатами такого инвестирования в значительной степени пользуется Запад. Но, поскольку эта практика затрагивает интересы России, остановимся кратко на данном аспекте вложений в систему туризма.

Доходы, полученные международными корпорациями, которые осуществляют инвестиции, резко возросли ввиду изобилия возможностей России для выгодного, в частности иностранного, инвестирования, никак не подконтрольного для налоговых органов нашей страны.

В данном разделе рассматриваются следующие виды иностранного инвестирования:

- Кредитование проекта (схема 2.2);
- Совместное участие в проекте (совместное предприятие -СП) (схема 2.3);
- Портфельные инвестиции на фондовом рынке (схема 2.4);
- Контракт на управление (схема 2.5).

Когда исследуются условия, то становится очевидным, что существуют определенные ограничения для привлечения иностранных инвестиций (см. схему 2.6). Большое влияние на привлечение инвестиций оказывает открытость экономики для инвесторов. Несколько базисных фактов доказывают это положение.
Главным из них является следующий: пропускная способность страны или крупной корпорации к поглощению иностранных прямых потоков капитала будет в конечном счете ограничена способностью обслуживания этого капитала (например, выплат дивидендов) и возможностью возвращения основного капитала.

Считается, что воздействие инвестиций на экономику предприятия или корпорации в общем и целом благоприятно (см. схему 2.7). Что касается аргументов в пользу зарубежных вкладов, то иностранные прямые инвестиции "заслуживают того, чтобы их иметь", ибо увеличивают экспорт принимающей страны или уменьшают потребности в импортных товарах. Если данная иностранная инвестиция не выполняет ни одну из этих функций, то она способствует, по крайней мере, росту местного производства o и усиливает международную конкурентоспособность принимающей корпорации, косвенно способствуя получению корпорацией дохода от иностранного обмена.

Однако ситуация на российском рынке свидетельствует о неоднозначности вышеупомянутых утверждений, поскольку:
- Идет активное наступление на российский туристский рынок (мы работаем на вывоз: вывоз - 15 млрд долл. США, ввоз - 1 млрд долл. США, т. е. соотношение 15:1, в то время как оптимальное соотношение по рекомендациям ВТО: 1 + 1 = 4)( Формула 1 + 1=4 туриста предполагает: на одного выезжающего из страны приходится один въезжающий в страну турист, при этом на это число (1 + 1) должно приходиться 4 туриста, путешествующих по стране (внутренний туризм). Сложившаяся ситуация в России складывается не в пользу внутреннего и въездного туризма: 15 + 1 = 1.)
- Возрастает количество иностранных фирм на российском рынке (из 4 тысяч фирм - только 10% отечественных, т. е. 85-90 % туристского рынка принадлежит иностранным фирмам). В итоге: капитал вывозится; нет возврата в виде налогов; людские ресурсы остаются за пределами туристской занятости; собственно российский туристский рынок не инвестируется.
- Россия дотирует Запад и Восток. Все это происходит в силу того факта, что туризму в России не уделяется должного внимания со стороны государства, правительства и субъектов Российской Федерации. Незначительно это внимание и на уровне местных муниципальных органов самоуправления.
Обратная сторона медали - отрицательные стороны инвестирования для принимающей страны или корпорации. Что касается потоков прямых инвестиций в совокупности, то их общее влияние на баланс платежей принимающих корпораций является не настолько благоприятным, как предполагается в большинстве случаев.

В частности, американское туристское сообщество иностранных инвесторов поддерживает это утверждение. Так, на слушаниях Конгресса в середине 90-х гг. по программам администрирования и в целях обуздания оттока частного долгосрочного капитала по каналам туризма представитель туристской общественности утверждал, что иностранное прямое инвестирование в туризм, отнюдь не обременяя американский баланс платежей, фактически усиливает его.

В качестве аргументов приводились следующие факты:

- общий доход от прямых инвестиций за границей опережает отток долгосрочного капитала;
- этот отток стимулировал значительную часть текущего американского невидимого экспорта по услугам туризма;
- отток был оплачен только на треть за счет новых прямых инвестиций за границей (остальное финансировалось реинвестициями дохода и местными займами);
- объем денежных переводов прибыли был направлен на ее значительное увеличение в последующие годы.

Поскольку американский излишек на счету прямого инвестирования должен был быть сформирован из дефицита других стран - участников туристского сотрудничества с организациями США, было высказано соображение о нецелесообразности последовательно повышать вышеупомянутый параметр без одновременного соблюдения паритета между интересами этих стран, заключающимися в получении прямых потоков капитала, и растущими задолженностями их собственных платежных балансов.

Существуют различные ограничения пропускной способности корпорации к поглощению прямых инвестиций из-за границы. И хотя определить их количество трудно, они должны рассматриваться как реальные и важные. Эти ограничения по существу являются политическими. Некоторые корпорации могут позволить себе быть безразличными к фактическому или потенциальному иностранному контролю над ведущими операциями в сфере туризма. Нельзя также игнорировать всегда широко освещаемые в прессе конфликты между национальными интересами принимающей корпорации, в частности, и корпоративной политикой в целом.

Примеры: грамотное составление договоров по управлению ресурсами на паритетных началах; арбитражное регулирование в стране, где подписан контракт (например, Россия); создание законодательной базы, защищающей интересы российского туристского предпринимательства (см, проект Закона "О социальном туризме" ).

Фактические или потенциальные конфликты ограничивают продолжение роста иностранного прямого инвестирования, поскольку чем больше иностранного капиталовложения имеет корпорация, тем больше вероятность того, что комплексное воздействие таких конфликтов приведет к ограничительным действиям самой корпорации.

По этим причинам во многих странах нынешний рост прямых инвестиций из-за границы не может продолжаться неограниченно. Рано или поздно он сталкивается с экономическими ограничениями, налагаемыми платежным балансом принимающей страны и политическими ограничениями, вводимыми местными влиятельными силами и группами как на государственном и территориальном уровнях, так и в частном секторе туризма.

Нет возврата к сокращению

В действительности, эти ограничения имеют большое значение: они заставляют правительства принимающих стран и руководство крупных корпораций проводить ограничительные меры именно в таком объеме, чтобы существующие иностранные инвестиции приносили наибольший доход, а имеющиеся возможности рынка вели бы к непрерывному расширению. Для этого необходимо определить тот уровень, при котором преференции, стимулирующие прибыль, расширяются и совершенствуются, а другие конкуренты хотят заручиться поддержкой своего правительства или субъекта территориального самоуправления, дабы упредить попытку иностранного инвестора вмешаться в туристскую деятельность в том или ином регионе.

Ограничения и запрещения, как правило, не воздействуют на все иностранные инвестиции одинаково. И ограничения на свободу действий имеющихся в наличии иностранных инвесторов, и запрещения, применяемые к новым участникам инвестирования, направлены в большей степени против тех инвестиций, характер и форма которых являются наименее совместимыми с местными интересами.

Понятие "совместимость с местными интересами" может быть сведено к одной проблеме: контроль над местным предпринимательством со стороны иностранной собственности. Ни одна страна не ограничивает приток иностранного капитала, кроме тех случаев, когда он служит препятствием для внутренней валютной политики. В меньшей степени это относится к управленческим и технологическим инновациям, типа ноу-хау, которыми сопровождаются корпоративные инвестиции из-за границы.

Ограничение права собственности

Из этого ограничения следует основополагающее требование, что концепция прямого инвестирования должна избегать вышеупомянутых возражений и ограничений. Концепция не должна включать управление через право собственности иностранной фирмы.

Любая компания, которая преуспевает в планировании и структурировании передачи иностранных ресурсов для устранения потребности в праве собственности, нейтрализует сущность экономических и политических ограничений, указанных выше. В то же время такая компания может воспользоваться преимуществом потенциально больших возможностей получения прибыли в областях, где стандартные прямые инвестиции будут абсолютно неосуществимы: организация чартерных перевозок и морских путешествий.

Важное значение права собственности все больше и больше осознается корпоративными иностранными инвесторами. Создание совместных предприятий с участием местных партнеров отражает это понимание. В последнее время для туризма в России был предложен и испробован ряд более эффективных подходов, связанных с созданием совместных предприятий, по крайней мере, частично решающих проблемы развития туризма, правда, в односторонней тенденции к вывозу туристского капитала из страны.

Региональная холдинговая компания

Зарубежная практика подсказывает и другие возможности развития туризма с использованием управленческих и структурированных решений. Так, наиболее комплексный подход используется американскими фирмами с обширным участием и прямыми инвестициями в Европе. Этот подход потребовал консолидации многих европейских операций в новую головную компанию, действующую в Европе, которая обладает средствами управления европейскими филиалами. Новая холдинговая компания затем продает свои доли на европейских рынках. Пример: авиакомпания "Delta Air Lines" (США) с ее дочерними структурами не только в Европе, но и в других регионах туризма.

Но очевидны и трудности данного подхода. Возникает проблема установления цены за акцию, которая будет передана в собственность. Балансовая стоимость легко может быть отклонена как экономически неоправданная иностранным инвестором на том основании, что это ведет к убыткам, не позволяя учесть предполагаемый начальный риск. Любые условия продажи будут создавать дополнительные проблемы по возврату доходов.

Предпринимательство без капитала (контракт на управление)

Вариантом традиционной формы прямого инвестирования, способным преодолеть приведенные выше ограничения, является контракт на управление. Значительное число ведущих корпораций, как европейских, так и американских, уже имеет опыт заключения контрактов в данной области.

Так, например, в туристском бизнесе широко известны фирмы, специализирующиеся на предоставлении управленческих услуг гостиницам. Такие компании в основном не имеют собственных отелей, а предоставляют услуги управления - собственных менеджеров в штат гостиничных работников (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1
Ведущие фирмы турбизнеса, специализирующиеся на контрактах на управление

Компания (месторасположение штаб-квартиры головной компании)	Число собственных		Примечание
	номеров	гостиниц	Примечание
Richard Hotels Management (Денвер, США)	33217	141	Имеет контракты на управление другими гостиницами
Tabltree Hotels Corporations (Феникс, США)	24480	97	То же. Растущая компания
Interstate Hotels Corporations (Питсбург, США)	22879	80	Высокоразвитая компания (в 1992 г. было 48 гостиниц).Располагает акциями Мариотта и Шератона
Queens Moat Houses (Лондон, Англия)	22100	191	Контракты управления в 6 странах
Continental Voyage Company (Сан-Франциско, США)	-	-	Собственных гостиниц не имеет
American General Hospitality (Даллас, США)	-	-	Тоже
Citur (Гваделахара, Мексика)	-	-	- " -

Контракт на управление - это соглашение, предусматривающее передачу владельцем гостиницы или туристского предприятия прав на осуществление эксплуатации и управления другой фирме. Так, гостиничное предприятие "Ирис", где 20 % пакета акций принадлежит "Accor Hotel Group" (Франция), по контракту на управление работает со своим основным вкладчиком - корпорацией "Accor Hotel Group".

Напомним прецеденты, когда используется контракт на управление:

- Фирмы специализируются на услугах консультации и управления.
- Консультационные услуги в туристской области необходимы в большей степени, чем финансовые услуги. (Когда есть на что построить, но не знаем как.)
- Транснациональная корпорация оказывает такие услуги, когда находит сложившиеся условия рискованными для инвестиций финансовым капиталом.

В некоторых случаях возврат средств подрядчику контракта на управление ограничен постоянной и (или) переменной прибылью от единовременных выплат и комиссионных сборов. Другие выгоды включают приобретение ценного опыта и репутации при завоевании стартовых позиций на новых рынках на относительно безрисковой основе с гарантией неценовых льгот типа франшизы.

Франшиза в переводе с французского означает "право на льготы". Система, использующая право на льготы, называется системой франчайзинга, которая представляет собой длящиеся во времени взаимоотношения между головной фирмой и фирмой-оператором на основе специальных соглашений (контрактов). Особенностью таких соглашений является обязательное оказание предварительных и регулярных услуг (пакет льготных услуг: управленческих, технологических, образовательных, маркетинговых, экономических и т. п.) со стороны головной фирмы (франчайзера) и обязательные отчисления оператором (франчайзи) денежных средств за товарный знак, имидж и ноу-хау головной фирме.

Например, до 60-х гг. гостиничные цепи строили или покупали себе новые отели. С 70-х гг. американская компания "Hyatt Hotels & Resorts" заключила первое франшизное соглашение.

Контракт на управление делает доступными для туристских предприятий выгоды, сопровождающиеся прямым инвестированием без возникновения проблемы иностранного права собственности в местной экономике. Контракт на управление также ограничивает ответственность туристской корпорации за использование иностранных ресурсов на период, в течение которого они являются необходимыми для местной экономики (например, "Louis International", Кипр).

С точки зрения корпорации контракт на управление устраняет риск конфискации правительствами собственности туристских предприятий, поскольку эти предприятия не имеют никакого юридического статуса и собственных материальных средств в стране. Яркий пример - "M.I.B.S. Travel" (Россия-Кипр).

По этой причине данное соглашение является наиболее приемлемым для ассоциаций и совместного предпринимательства частных иностранных и местных муниципальных предприятий.

В качестве примера ниже приведены нормативы отчислений за франшизу, которые предлагают американские гостиничные цепи в Европе.

Отчисления за франшизу, предлагаемые американскими гостиничными цепями в Европе:

Гостиницы	Процент от валового дохода с номера
Высшая категория
Holiday Inn Crown Plaza	6,6
Radisson	8
Romada Renaissinse	6,6
Sheraton	7,5
Средняя категория
Clarion	4
Holiday Inn	6,2
Park Plaza	6,9
Romada	6,6
Renaissinse Hotels	6,6
Гостиницы экономического класса
Best Western International	2,5
Comfort Inn	5,9
Holiday Inn Garden Court	7,4
Mercure	7,4

Управление без права собственности (временной объем контроля)

Функциональный контроль над предприятием не выступает необходимым правом собственности. Это право может быть достигнуто через зависимость туристского предприятия от услуг, обеспечиваемых другой фирмой.

Однако существует различие между контролем через право собственности и контролем через управление. Это различие касается временного объема контроля, так как сколько бы ни продолжалось сотрудничество, любой контракт имеет срок окончания.

Исследования, касающиеся решений о прямых иностранных инвестициях, показывают, что большинство международных корпораций, особенно при вложении капитала в развивающийся бизнес, склонно к планированию окупаемости за период пять лет или меньше. И действительно, специальное поощрение риска обычно присоединяется к ожидаемым нормам окупаемости иностранных инвестиций. Они зачастую планируются в зависимости от вероятной продолжительности контракта на управление.

Стимулирование подрядчика

Перейдем к проблеме относительного качества управленческих и технологических ресурсов, необходимых для обеспечения контракта на управление. Проблема заключается в следующем: будет ли прибыль, полученная поставщиком ресурсов за счет контракта на управление, меньше, чем прибыль, связанная со стандартным прямым инвестированием? Точнее, является ли эта прибыль настолько низкой, чтобы не оказывать неблагоприятное воздействие на решение компании по эксплуатации проекта, поскольку предполагаемая эффективность компании обеспечивает заинтересованность, как и в случае обладания ею правом собственности на предприятие?

Изучение опыта контракта на управление основных международных корпораций показывает, что стимул, который обеспечивает данный тип контракта, по крайней мере так же значителен, как и стимул, имеющийся при стандартных прямых инвестициях.

Можно выделить две причины. Во-первых, сначала ожидаемая прибыль от прямого инвестирования обычно поступает вне прямой финансовой выплаты иностранным предприятиям. При этом выгоды от контракта на управление превышают прямые поступления в форме взносов. То есть контракт становится важным источником прибыли, получаемой подрядчиком от общего количества иностранных операций. В другом случае поддержка продажи пакета туров осуществляется туристскими предприятиями-подрядчиками. Приобретение коммерчески ценной репутации оценивается здесь как выгода, существенно увеличивающая доход компании от проекта.

Во-вторых, так же как и в случае со стандартным прямым инвестированием, получение иностранной корпорацией выгод, ожидаемых от контракта на управление, имеет тенденцию быть жизненно необходимым, непосредственно зависящим от успешного внедрения проекта контракта. Этот успех в свою очередь зависит от качества услуг, предоставляемых иностранной корпорацией. Если полный успех проекта контракта непосредственно связан с компетентностью управления и технологическими ноу-хау, обеспечиваемыми иностранной корпорацией, и если фактическое число обращений к фирме-поставщику является мерой успеха, достигнутого предприятием, то нет никакой логической причины для того, чтобы фирма предоставляла более низкое качество управленческих и технологических ресурсов по контракту на управление, чем это было бы в случае стандартного прямого инвестирования.

Совершенствование корпоративных контрактов

Наиболее значительной разработкой в частном туристском бизнесе в течение первой половины этого столетия было разделение менеджмента и права на собственность вследствие роста профессионального уровня управления. В настоящее время наиболее крупные корпорации управляются исполнителями, которые не имеют никакой или имеют незначительную долю собственности в компаниях, в которых они работают. Возможно, наиболее важной деловой разработкой второй половины нашего столетия может стать совершенствование корпоративных контрактов на управление. В действительности это не более, чем совершенствование ранее применяемой разработки. Согласно этой новой концепции, корпорация рассматривает себя не в качестве прямого мобилизатора и распределителя капитала, а в качестве генератора и продавца услуг по управлению в самом широком смысле этого слова.

Новая концепция дополняет, но не вытесняет традиционные экономические функции корпорации. Внутри общих действий данной фирмы - относительная важность новой функции "продажа услуг по управлению" в сравнении с традиционными функциями мобилизации капитала и его распределения, которые зависят от уровня развития фирмы и от сформированности естественных рынков. Чем выше уровень развития фирмы, тем шире и разнообразнее запас управленческих и технологических ресурсов. Аналогично, чем больше сформирован рынок фирмы, тем больше стимул для альтернативного применения собственных ресурсов.

Важной особенностью современного этапа развития международного туризма является проникновение в туристский бизнес транспортных, торговых, промышленных, банковских, страховых и других компаний.

Транспортные компании:

- Практически все крупные авиакомпании имеют собственные гостиничные комплексы, предоставляющие широкий круг туристских услуг. Американская авиакомпания "TWA" приобрела зарубежные гостиницы корпорации "Hilton" и создала новую компанию "Hilton International", располагающую 53 гостиницами в 36 странах мира. Американской авиакомпании "Continental Airlines" принадлежит одна из крупнейших гостиничных фирм "Western International". Французская авиакомпания "Air France Group" создала гостиничную цепь "Meridian", владеющую 20 гостиницами в разных странах. Гостиничные филиалы имеют: "Alitalia" (Италия), "Swissair" (Швейцария), "KLM Royal Dutch Airlines" (Голландия), "SAS" (скандинавские страны) и др.
- Практически все западноевропейские авиакомпании имеют дочерние туроператорские фирмы: "Air France Group" основала турфирму "Southern", занимающую 2-е место среди французских туроператоров; "Swissair" участвует в капитале крупнейшей туроператорской фирмы Швейцарии "Kuoni Travel Ltd."; "British Airways" - "Enterprise" и "Sovereign Tourism"; "SAS" владеет туроператорской фирмой "Scanair".
- Железнодорожные компании также предлагают туры по льготному тарифу с включением стоимости экскурсий в городах по разным маршрутам.
- Автобусные компании самостоятельно организуют автобусные туры.

Торговые фирмы стали активно заниматься реализацией туруслуг с начала 70-х гг. Успеху деятельности торговых фирм способствовало то, что стоимость предлагаемых ими туров обычно на 5-10% ниже, чем у турагентов, в основном за счет экономии комиссии турагентам. Кроме того, в целях быстрого и прочного завоевания рынка эти компании вначале калькулировали цены на туры с расчетом на минимальную прибыль, что было возможно благодаря громадному капиталу торговых фирм. Помещая условия турпоездок в своих каталогах, рассылаемых миллионными тиражами по всей стране, они имеют возможность экономить значительные средства, необходимые для рекламы туров. Помимо этого они располагают широкой сетью рекламных бюро и многочисленным штатом сотрудников, непосредственно контактирующих с населением.

В Германии торговая фирма "Karshtadt", владеющая крупными универмагами, приобрела всемирно известную торговую фирму "Nekkerman", занимавшуюся в основном посылочной торговлей и имевшую в своем составе турагентскую фирму "NUR". В результате была создана турфирма "Karshtadt-Nek-kerman", занимающая 2-е место на туристском рынке Германии после гостиничного комплекса "TUI".

Промышленные фирмы:

- Гигант пищевой промышленности фирма "Nestle" создала гостиничную компанию для строительства гостиниц в странах Центральной Америки и Ближнего Востока.
- Автомобильные компании проникают в сферу туризма, предоставляя туруслуги автопрокатных дочерних компаний. Банки и страховые компании:
- Имеют собственные автоматизированные системы учета, в памяти которых заложены все основные данные о вкладчиках и застрахованных лицах. Это позволяет им осуществлять целенаправленную рассылку рекламы и информации, предлагая клиенту такие туры, которые могут соответствовать его интересам и средствам. Кроме того, клиентам удобнее и выгоднее иметь дело непосредственно со своим банком при организации турпоездки.
- Помимо прямого участия в организации туров и их распространении, банки и страховые компании принимают финансовое участие в создании автоматизированных систем резервирования мест в гостиницах, на транспорте, в организациях сети автопроката, круизов и других видов туристских услуг.

Итак, новые концепции инвестирования дополняют, но не вытесняют традиционные экономические функции туристской корпорации. Возникла новая важная функция - "продажа услуг по управлению".

Хотя эти новые концепции зародились в Соединенных Штатах, наиболее многообещающим является их применение за границей, что обусловлено высокой степенью разработанности этих концепций в США, наличием высококачественных технологических, управленческих ресурсов и ноу-хау, а также сфор-мированностью рынков США, стимулирующей альтернативное применение собственных ресурсов за рубежом. Важное значение имеет большой опыт инвестирования зарубежных программ для России как для внутреннего и въездного туризма, так и для частного и социального туризма.

Инновации могут принимать форму контракта на управление, как это было описано выше. Они могут быть своего рода "совместным производством". Такие инновации могут включать ограничение только управленческих и технологических ресурсов или предусматривать долгосрочную ссуду по проекту контракта. Это могут быть строго двусторонние соглашения между транснациональной корпорацией и правительством принимающей страны или с включением третьего лица - туристской корпорации. Они могут также касаться государственных предприятий принимающей страны или могут быть связаны с проектами частного и социального секторов.

Особенностями, общими для всех приведенных вариантов нового подхода к корпоративному зарубежному и отечественному инвестированию, являются: во-первых, право собственности на ресурсы туристского или гостиничного предприятия остается в руках местных компаний и, во-вторых, срок пребывания зарубежной корпорации ограничен в соответствии с соглашением, даже если последующие возобновления первоначального контракта делают иностранное участие в проекте действительно длительным и необходимым.

Применение таких мер и ожидаемая от них значительная прибыль дает международным корпорациям надежду на успех в будущем. Становится очевидным, что международный туристский бизнес (особенно гостиничный) сможет осуществить глубокую концептуальную и практическую адаптацию к условиям современной среды, поскольку будущее делает такую адаптацию остро необходимой.