Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, становится получение гарантий, что доход от вложений в технологии будет как можно более высок.
Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между туристскими фирмами.
Только размер компании не гарантирует ее выживания. Для этого также требуются новшества. Гостиницы, например, сети "Holiday Inn" и "Rodos Palace" являются крупными туристскими предприятиями Греции, отличающимися стабильностью и устойчивостью своего бизнеса. Тем не менее, "Holiday Inn" недавно завершила программу обновления, смета которой составила 6 млн долл. США. Для осуществления этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг. Сегодня это единственная гостиница в Афинах, которая получила данный сертификат. Такие инновации сильно укрепили конкурентные позиции предприятия.
Отель "Rodos Palace", в свою очередь, отстроил новое крыло по проекту известного архитектора Мориса Бейли. Номера гостиницы оснащены современной автоматизированной системой обслуживания, благодаря которой при входе клиента в номер по телевизору звучит голос, встречающий его по имени, а затем излагающий ему предоставляемые удобства и оказываемые услуги, проводя так называемую экскурсию в кресле. Стратегия развития любого туристского предприятия должна предполагать определенную долю нововведений.
Исследования Бруклинского института (США) показали, что компании стремятся работать в нескольких сферах деятельности одновременно (за 40-летний период только 36 из 100 крупных корпораций остались в той же сфере деятельности).
В туристской индустрии имеются аналогичные примеры. Так, в 1992 г. тремя профессионалами в различных сферах деятельности, удачно дополняющими друг друга, было основано АО "Тройка".
Основными направлениями деятельности группы компаний "Тройка" являются: строительство, международные транспортные услуги и перевозки, туризм и международная торговля. Компания "Тройка Туризм" является лидирующим туроператором по Турции; ее головной офис находится в Стамбуле, отделения - в Москве, Анталии и Измире (Турция). Компания также имеет широкую сеть туристских агентств на территории России и стран СНГ. Каждое из трех направлений независимо, но все они объединены под одним крылом группы компаний. Основным полем деятельности является Российская Федерация и страны СНГ. В программах на будущее "Тройка" намерена расширить и разнообразить основные виды деятельности. Так, в 1994 г. в группу компаний влилась "Тройка - инженерные услуги".
Идя в ногу со временем, группа компаний постоянно использует последние достижения мировой технологии. Так, "Тройка Туризм" пользуется программой Tour-Win. В основе программы - СУБД (система управления базами данных). Tour-Win носит справочно-поисковый характер и позволяет упростить и ускорить функции туристского менеджмента (например, оформление заявки клиента, составление графиков бронирования и пр.).
На своем веку туристская индустрия видела рождение и процветание одних компаний, а также крах и уход с рынка других. Наиболее выгодные возможности, как и наиболее серьезные угрозы часто являются результатом прогресса в различных областях. Как бы то ни было, но ныне скорость и гибкость в подходе к принятию решения и нахождению ответа стали первостепенно важными. Управленческие решения устаревают так быстро, как никогда раньше.
Является ли это проблемой непосредственно управления? Необходимо предоставить больший простор исследованиям и развитию. Практика показывает, что больше экономических преимуществ будут иметь те туристские фирмы, которые эффективнее использует имеющиеся технологические ресурсы.
6.1. Влияние технологических нововведений на эффективность туристского бизнеса
Было время, когда никто не мог предположить, что в 1961 г. человек выйдет в космос, что компьютеры смогут сокращать работу, продолжающуюся несколько лет, до нескольких секунд, что наука и технологии будут применяться в таких масштабах, как сейчас. В этот период в наиболее развитых странах общие инвестиции возрастали менее, чем на 3 %, но вложения в исследования и разработки возросли до 6-15 % в год.
Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в Internet. Кроме того, Internet-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов.
Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. - за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ -использование каналов E-mail: снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное количество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему миру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) через фирму "Relcom" расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем, - в 100 и более раз.
Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean - проект, появившийся в русском Internet, используя глобальную компьютерную сеть, объединил тур-агентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети Internet.
Другой пример - система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система ABC Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов, расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 % дешевле.
Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования.
Идет интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой технологической волной. Резко упала стоимость обращения. Это дает возможность агентству из 2-3 человек пользоваться услугами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие турагентства смогут составить серьезную конкуренцию крупным организациям. Показательным примером может служить немецкая фирма "TISS". В 1997 г. два человека обеспечили оборот в 140 млн немецких марок, занимаясь торговлей авиабилетов.
По прогнозам (данные "Herbald Tribun") в последующие годы 90 % билетов будет реализовываться посредниками типа "TISS" и подобными Internet-компаниями. При этом комиссионные уменьшаются вдвое.
Использование подобных технологий имеет огромный потенциал для системы взаимных зачетов, например для 58 региональных представительств Всероссийского народного туристского общества (ВНТО).
Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, как доходы от удачных крупных предприятий.
Изо дня в день задачи управления технологиями все более усиливаются, что обусловлено ростом международной и внутрироссийской конкуренции, развитием технологии и науки. В этой связи растет число подготовленных специалистов по технологиям туристского бизнеса.
Критические проблемы руководства
Можно утверждать, что перед руководством стоит задача получать максимальную отдачу от инвестиций и технологий. Для этого важно выделить по крайней мере 5 составляющих: 1) определить цели и стратегии компании; 2) определить значение R&D; 3) определить масштабы R&D-деятельности; 4) оценить результаты R&D; 5) найти точки соприкосновения науки и управления.
1. Цели и стратегия компании. Первое требование, вполне естественно, будет следующим: полностью определить общие цели и стратегию компании, опираясь на общий анализ и прогноз рынков, а также на реальные технологические ресурсы. Руководство должно убедиться, что отдел исследований знает желаемый уровень и направление роста компании, относительную важность улучшения и диверсификации туристского продукта или процессов обслуживания. Следует уточнить, требует ли продукт усовершенствований и, прежде всего, в области качества услуги, процесса обслуживания, сроков, классности или цены. Исполнителям R&D нужно знать, на что должны быть направлены их усилия: на получение скромных прибылей или на крупные достижения.
Компании с лучше развитыми и наиболее успешными стратегиями наиболее способны осознать свои сильные и слабые стороны. Для них актуальным становится необходимость выявить ключевые стратегии, в которых будут использоваться технологические ресурсы всей фирмы.
2. Роль исследований. В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы: 1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель "Holiday Inn" не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа); 2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса; 3) использование R&D для открытия нового бизнеса.
Каждая из этих ролей может сопровождаться альтернативной тактикой. Правильный выбор очень важен. Тактика может быть агрессивной или защитной. Тактика инициатора или лидера. Тактика приобретения ноу-хау или тактика диверсификации. Турфирма может стремиться быть первой в отрасли; если так, то это должно предполагать специальные ресурсы исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие. Или там, где требуются значительные материальные ресурсы, совместные R&D становятся дальнейшей тактической альтернативой. Некоторые турфирмы используют совместные разработки. Греческие фирмы объединили свои силы и при активном участии "Hellas" (Национальная организация туризма Греции) разработали замечательное текстовое рекламное обращение "Афины - центр центров всего мира": "В конечном счете, Афины - это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины - центр центров всего мира..."
Данное обращение используется "Hellas" в специальных выпусках газеты "Travel View" при описании красоты Греции, а также фирмами "Med-Imer" и "Mibs" (Кипр - Греция) в своих каталогах. Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.
Несомненно, успешный инициатор будет вознагражден определенным престижем, но инициатива не в каждом случае является предпосылкой к успеху. Основание немецкой фирмы "TISS" в значительной степени обязано развитию технологий.
Как только общие цели будут установлены, управление должно определить будущую роль, тактику и программу с позиции как возможностей, так и угроз. Даже у фирм с массивными R&D-ресурсами может возникнуть намного больше обещающих возможностей. Многие компании, например "Инна-Тур" - Россия - (Франция, Англия, Австрия, Швейцария, Тунис) или "Натали-турс" - Россия - (Испания, Таиланд), входящие в первую шестерку по сводному рейтингу туроператоров по статистическим данным "TTG" ("Туристская деловая газета", август 1997 г.), а также "TES" (Египет, Тунис, Турция, Таиланд) и многие другие используют мощные технологии систем Amadeus, Gabriel, Sabre и др. Но лучше всех, пожалуй, показала преимущества компьютерных технологий фирма "TISS". Как говорилось выше, два человека обеспечили годовой доход в 140 млн немецких марок, занимаясь продажей авиабилетов в режиме "on-line" (горячей линии). Следовательно, руководству следует определять приоритеты совместно с отделом исследований.
3. Масштабы R&D. Перед руководством встает третья общая задача: насколько большими должны быть в итоге инвестиции в R&D? Общее правило таково: чем больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.
Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий.
В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.
Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.
Если маленькая фирма соответствует уровню продаж более крупных конкурентов (упомянутая выше немецкая фирма по продаже авиабилетов "TISS" служит хорошим примером), ее расходы на исследования могут опускаться ниже порогового уровня.
Иногда компании оказываются в ситуации, когда ведущее время слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.
Если порог R&D в определенной области был установлен слишком высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции.
4. Оценка R&D. Затронем следующие вопросы руководства: Заслуживают ли вообще внимания инвестиции в исследования? Сравнимы ли возвращения с возможностями альтернативных инвестиций? Способствуют ли научные труды максимизации эффективности? Другими словами, как мы можем судить об успехе наших трудов в области исследования?
Точный учет возвращений никогда не был легкой задачей. Люди, конечно, являются наиболее ценной Составляющей в R&D. В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.
Существуют инструменты для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D-peзyльтaтaми может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D-peзyльтaты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.
Основные измеряемые достижения можно разбить на девять групп:
- Новый и улучшенный продукт или процесс обслуживания (усовершенствования) могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат и т. д. Отелю "Holiday Inn" в Афинах, вероятно, не составит особого труда оценить эффективность обновления отеля и повышения качества обслуживания, так как учтены все расходы.
- Новое применение для старых объектов. Для показа туристам часто используют различные объекты, первоначально созданные для иных целей, что приносит немалый доход.
- Замена туристского продукта в целях использования имеющихся средств производства и обслуживания.
- Патенты, дающие конкурентные преимущества.
- Другие лицензии ноу-хау.
- Чистый доход от применения исследования.
- Повышение квалификации менеджеров и персонала.
- Выгодное распоряжение побочными продуктами. Так, на Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране.
- Ценная информация для продвижения и применения продукта. Во многих случаях эти выгоды измеряемы. Они рассчитываются из отношения R&D к предполагаемым продажам.
R&D-расxоды заслуживают особого внимания. Вероятно, самой обычной причиной неудачи в планировании нового турпродукта или процесса обслуживания является отказ высшего руководства понять, чем следует заниматься отделу исследований.
5. Сотрудничество науки и руководства. Ученые различных сфер не всегда хорошо работают вместе. Коммуникационные каналы между руководством и исследователями также зачастую бывают неясны; стандарты последовательного выполнения и механизмы контроля не всегда бывают установлены.
Особенность туризма состоит в том, что здесь очень широко применяется международное сотрудничество. Туристам из разных стран с различными культурами, традициями, манерами поведения необходимо понимать друг друга и приходить к совместным решениям. Управление технологиями - достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны - представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого - сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1992 г., Акапулько, Мексика), а также деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий.
Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений от инвестиций и технологий.
Высшее руководство должно понимать цели и устремления каждого ученого, который ищет прежде всего для самой компании необходимое преимущество. С одной стороны, исследовательские результаты будут определяться во многом как конкретная отдача от использования науки. Исследователи должны оцениваться по равным критериям, независимо от их положения. Они должны быть освобождены от каждодневных проблем фирмы и в то же время не должны быть изолированы от ее общих целей. С другой стороны, персонал отдела исследователей и развития интересуется, главным образом, весьма определенными общими целями. Это их задача - добиться уверенности в том, что компания никогда не будет отставать. Их мысли должны быть заняты продуктами и рынками.
Потребность туризма в эффективном сотрудничестве R&D, политики и маркетинга достаточна велика. В туристских организациях представлена значительная доля технических премудростей, которые крайне необходимы и для персонала, в том числе и отделов по маркетингу. Они - отделы - должны иметь полное представление о технологиях и результатах от их внедрения. В туристских фирмах, где такая взаимосвязь велика, технологическое воздействие оказывает влияние фактически на каждого исполнителя. Без тщательного контроля над процессом предоставления услуг в рамках одной задачи всегда проявляется опасная тенденция перенесения ответственности с одной функции управления на другую. Поэтому в турфирмах, где велика взаимосвязь, понимание значимости технологий должно быть свойственно каждой части бизнеса. Гибкая структура управления с использованием системы быстрой обратной связи особенно необходима.
Управление технологиями и их контроль неизбежно будут усложнять структуру руководства, создавая новые, более высокие ступени управления. Компаниям, не готовым к возрастающему потоку технологических новшеств, важно осознать их истинное значение, иначе они могут оказаться уязвимы в будущем.
Стратегия технологических основ бизнеса
Были исследованы параметры технически интенсивных видов бизнеса и их воздействие на стратегические, административные и управленческие проблемы высшего менеджмента. Рассмотрим воздействие этих характеристик на стратегический вопрос: синхронизацию проникновения технологически интенсивных организаций во вновь формируемую среду туризма. Варианты можно сгруппировать в четыре главные стратегии маркетинга, исходя из того, что большинство компаний старается или вынуждено адаптироваться к требованиям различных рынков или технологических систем.
"Рынок первичен" - стратегия основана на сильной про грамме R&D, техническом руководстве и риске.
"Вслед за лидером" - стратегия основана на сильных ресурсах разработки и способности реагировать быстро, поскольку рынок входит в фазу роста.
"Прикладное проектирование" - стратегия основана на модификации турпродукта согласно требованиям отдельных заказчиков в развивающемся рынке.
"Я тоже" - стратегия основана на эффективности туристского воздействия и управлении издержками.
Каждая из этих стратегий имеет различные преимущества и недостатки в изменяющихся конкурентных ситуациях. Умный, деловой выбор и следование правилам соответствующей стратегии обычно значительно укрепляет положение компании перед лицом конкурентов.
"Рынок первичен". Это рискованная, но потенциально выгодная стратегия, для которой характерно:
- интенсивное исследование, обеспечиваемое главными ресурсами разработки;
- закрытая связь "вниз по течению" в процессе планирования турпродукта и умеренно закрытая связь в других процессах;
- близость к "состоянию искусства";
- высокий R&D-коэффициент капиталовложения;
- высокий риск отказа от производства индивидуальных тур-продуктов, рассчитанных на узкий сегмент спроса.
Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, с помощью которого можно завладеть лидирующей позицией в индустрии. Технический персонал должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу. Нужно уметь исследовать ошибки, быстро их исправлять с тем, чтобы не потерять позиции на разных технологиях. Как только характер стратегии выявлен, планы из приблизительных должны быть усовершенствованы и приближены к точным.
Возможно, наиболее важным для высшего менеджмента является умение принимать ответственные решения, которые касаются соответствующего времени выхода на рынок с новым продуктом. Например, иногда лучше задержать выход на рынок с тем, чтобы через некоторое время появиться с качественно новым, лучшим изделием, подвергаясь, однако, риску столкнуться с идентичным конкурирующим изделием. Такая компания должна иметь больше, чем просто "штат мыслителей", способных прогнозировать развитие рынка и конкурирующие тенденции на самых ранних стадиях.
"Вслед за лидером". Эта стратегия маркетинга подразумевает:
- интенсивную техническую активность;
- среднюю значимость среди существующих технологий;
- исключительно быстродействующую временную отдачу в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченного исследования;
- высокую связь "вниз по течению" R&D с маркетингом и производством;
- высокий конкурирующий интеллект.
Компания, которая следует этой стратегии, практична и достигает хороших результатов. Она использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто "горит в огне работы".
В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического потенциала, маркетинга и производства так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.
"Прикладное проектирование". Эта стратегия требует:
- существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;
- доступа к пользователям изделия;
- профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;
- хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;
- финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;
- ориентации на эффективную организацию туристского обращения;
- таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.
Стратегия прикладных программ проектирования стремиться избежать творческих инноваций с точки зрения экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от "состояния искусства". Отдача от инвестиций и денежный поток стандартны, управление ориентировано на получение прибыли.
"Я тоже". Эта стратегия, которая была достаточно популярна в прошлом, отличается:
- отсутствием каких-либо исследований и разработок;
- сильной функцией производства, доминированием проектирования туристских продуктов и ресурсов;
- значительной ролью затрат и эффективностью реализации;
- способностью быстро копировать новые проекты.
Корректировки вносятся только для того, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования туристского продукта.
Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку - все это ведет к тому, что компания, которая использует этот подход, не выдержит схватки с конкурентами по следующим стратегиям: "Рынок первичен", "Вслед за лидером". Стратегия "Я тоже" требует последовательного подхода к производству и управлению, а также четкого управления ценовой политикой и поставками. Стратегия значительно сокращает возможный период извлечения прибыли из производства какого-либо турпродукта и услуги после введения их на рынок и, соответственно, прибыль лидеров. Стратегия "Я тоже" требует дальновидного подхода к производству и управлению, а также использования жесткой политики в отношении цен и реализации партнеру. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи, не востребованы.
Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий по сравнению с плохим управлением, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов - это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля компании.
6.2. Проблемы управления в условиях технологических новаций
В связи с беспрецедентным воздействием технологий на бизнес и возрастающей важностью научных исследований и разработок (R&D) в спектре корпоративной деятельности все большее внимание направлено на особенные проблемы R&D: организацию, планирование и управление, составление бюджета и, особенно, стимулирование и управление творческим процессом.
Изменение в традиционных подходах управления R&D давно стало очевидным, и это значительно повлияло на многие туристские корпорации и их сферы деятельности. Профессиональная литература для управляющих, ответственных за руководство R&D, уже существует.
Однако в высокотехнологичных туристских корпорациях трудноопределимый, но не менее значительный комплекс проблем был не сразу распознан многими менеджерами. Речь идет о необходимости согласовывать R&D с планами и возможностями компании. Рассмотрим два примера.
- Несколько лет назад туристская фирма "Ruslan Travel" (Греция), выступавшая как турагентство, была приобретена одним из главных заказчиков - туроператором России. Через несколько месяцев фирма оказалась на гране банкротства к удивлению головной корпорации. Субконтракты, которые были приняты фирмой от корпорации, очевидно, под честное слово, привели к огромным техническим проблемам. Турагентство и крупный туроператор едва ли могли за сутки превратиться в ориентируемый на совместное предприятие гибрид с отрицательным сальдо.
- Большая международная туристская корпорация столкнулась с непредвиденным изменением расценок и планов в целом после выведения на рынок нового турпродукта. Издержки были постоянно недооцениваемы, и выход на другие технологические системы неоднократно прерывался. Как оказалось, управление не сумело "изловчиться" и приспособиться к плану, стоимости и средствам управления, чтобы обеспечить продвинутый тариф введения турпродукта (программы). Стоимость такого "урока" составила более чем 2 млн долл. США.
Такие проблемы в последнее время стали источником повышенного интереса к высшему управлению. Не удивительно, что при этом возросло значение R&D. До сегодняшнего дня во многих секторах туризма исследования и разработки занимают место среди двух или трех самых главных потребителей средств компании.
Руководители, которые однажды приняли на веру R&D, больше не желают позволять "технологическому хвосту" разбалансировывать компании. Многие менеджеры начали искать способы оценки результатов, которые, как они справедливо считают, не всегда соответствуют планируемым. И они продолжают искать лучшие способы отсортировывать и определять смысл бесчисленных признаков, причин, фактов и мнений влияния технологий на общую стратегию.
Исследования, проведенные за последние годы среди широкого диапазона туристского сектора, показывают, что процессы управления каждой высокотехнологичной компанией особенно чувствительны к некоторым переменным (ключам), и поэтому компании, работающие над распознаванием этих переменных, вероятно, превзойдут своих оппонентов в конкурирующей эффективности.
Вопросы управления
Пока еще не найдена "ошибкоустойчивая" формула для получения наилучшего возможного результата от R&D, очевидно, она и не существует, так как требования каждой компании в некотором смысле уникальны. Существуют в то же время переменные, которые являются фактически универсальными. К ним относятся: - Деловая стратегия. Соответствует ли капиталовложение в R&D общей стратегии? Следует ли вкладывать капитал в те же самые технологии, в которые инвестируют конкуренты, или в принципиально другие? Как можно идентифицировать угрозы и (или) возможности извлечь прибыль из технологий конкурентов для собственной корпорации и в смежных компаниях?
- Организация. Как можно обеспечить наибольшую гибкость структуре организации перед лицом быстродействующих технологических изменений? Как должна эта структура и работа компании в целом изменяться, соответствовать назревающим изменениям в цикле жизни производимого продукта? Как можно лучше всего перенести технологию через R&D до производства и маркетинга?
- Планирование и управление. Как нужно формулировать цели исследования? Должен ли Способ управления исследованием отличаться от способа управления разработками? Как можно спроектировать интеграцию планирования и управления с периодическим функциональным обеспечением информации?
- Маркетинг. Какой стратегии турпродукта (рынка) лучше следовать? Какие технические преимущества должны быть обеспечены в турпакетах, их стоимости и уровнях капиталовложения, чтобы гарантировать реальное конкурирующее преимущество?
Сочетание исследований и разработок
Понятия "исследования" и "разработки" настолько близки в управлении, что различия между ними часто игнорируются при принятии исполнительных решений. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются применять опыт исследований к проблемам в разработке или наоборот.
Не пытаясь формулировать приемлемую область определения двух понятий (концепций), просто используем понятие "R-интенсивный" тип (R - от research) - для обозначения концепции информированности на базисном и экспериментальном уровнях и "D-интенсивный" (D - от development) - для описания тенденции по отношению к коммерческой реализации турпродукта.
Большинство компаний, конечно, находятся где-то посередине, но лучше всего они могут быть описаны в терминах двух экстремальных значений.
R-интенсивные организации, как правило, имеют шесть характеристик: - Работают с неопределенными спецификациями проекта. Так как управление обычно может идентифицировать проблему, но не может определить желательное решение, задача R-интенсивной организации скорее будет состоять в том, чтобы обнаружить и оценить альтернативные решения, чем выполнить одиночное решение.
- Имеют тенденцию скорее "передать по радио" цепи и данные о состоянии рынка среди технического персонала, чем передавать специфические виды информации отдельным личностям. Будучи неспособными предъявить специфические требования для исследования, они используют "радиопередачу", чтобы стимулировать генерацию вариантов, которые будут соответствовать целям верхнего управления и стратегии.
- Недирективны в назначениях работы. Так как спецификации проекта в R-интенсивных компаниях будут вообще менее определенные, а техническое понимание и потенциальное содействие определяются скорее как индивидуальные качества, нежели атрибуты группы, менеджеры должны разрешить свободу для индивидуальной инициативы и профессионального развития, вместо того, чтобы назначать определенных людей разрабатывать специфические направления решений.
- Поддерживают постоянную оценку проекта и процесс выбора. Исследование постоянно оценивает эффективность альтернативных решений, стоящие решения заменяют предыдущие. Шаги, предпринимаемые конкурентами, или результаты, достигнутые в процессе работы над другими проектами, приводят к устареванию части исследования или изменению приоритетов. Это требует периодического изменения портфеля проектов для внесения изменений в список проектов, даже в пределах нормальной подпрограммы на предстоящий период.
- Подчеркивают осознание значительных результатов. Там, где проблема исследования не была тщательно структурирована, решения, даже если такие находятся, не всегда очевидны. Существенным профессиональным навыком технического менеджера всегда была его способность распознать технически или коммерчески значительные результаты. История туризма изобилует примерами, подобными освоению побережья Анталии (Турции), когда попытка разобраться в непредвиденных экспериментальных выгодах туризма привела к освоению целого региона, который мог бы в противном случае остаться неразвитым.
- Оценивают новшество с точки зрения эффективности. Экономия при выполнении исследования менее важна, чем достижение лучшего рыночного решения или прибыльных преимуществ. Новшество, таким образом, оценивается даже определенной эффективностью в качестве вклада в структуру организации, планирование или управление.
Напротив, D-интенсивные организации рассматриваются в соответствии с четырьмя характеристиками:
- Четкие спецификации проекта. С завершением основного исследования цель разработки становится приемлемо ясной и эффективность может быть определена на ранней стадии разработки проекта. Задача состоит не в том, чтобы создать принципиально новые решения, а в том, чтобы сократить доступные варианты до единственного решения.
- Высокая роль направляющих наблюдений. Существует прочная взаимосвязь между стадиями проделываемой работы -от самого начала проекта до успешного тестирования. Управляющие, как правило, стремятся определять цели, делать распоряжения и тщательно измерять эффективность. Относительно большое число людей в D-интенсивной организации - маркетологи, специалисты по инжинирингу, экономисты, специалисты по рекламе - также требуют более структурированного подхода к управлению, чем это необходимо для R-интенсивной компании.
- Последовательное распределение заданий. В отличие от R-интенсивной организации, в которой много людей могут работать вместе в параллельных проектах или над различными аспектами той же самой проблемы, D-интенсивная организация требует четко определенного, последовательного распределения заданий, с применением сложных средств управления, чтобы гарантировать достижение технологических целей в пределах запланированного времени и издержек. Планирование имеет тенденцию быть тщательным и точным, как в реализации. Когда менеджеры стоят перед выбором между эффективностью и новшеством, они обычно выбирают эффективность и более высокий доход.
- Уязвимость к разрушению изменением. Хотя в D-интенсивной организации преобладают относительно высокие обязательства трудовых ресурсов, упорядочение задач и относительная близость к фактической продукции в новом процессе разработки турпродукта, на нее можно воздействовать организаторскими или административными изменениями, возникающими "на полпути". Согласно исследованиям МакКинси (McKinsey & Company), управление или изменение программы с финансовой точки зрения требует больших затрат, чем на технологические изменения, которые часто не включаются в рассмотрение менеджерами.
Приведенные характеристики делают очевидным риск управления D-интенсивной организацией с использованием концепций и средств управления R-интенсивной компании или наоборот.
Рассмотрим пример. Президент № 1 высокотехнологичной гостиничной компании по конгрессному туризму был убежден, что сильный отдел исследования станет ключом к успеху создания инновационных гостиничных предприятий и достижению высокой прибыли. Отдел сгенерировал множество идей, но лишь на некоторые, действительно коммерческие, президент отреагировал, еще больше увеличив штат научно-исследовательского персонала.
Маркетологи компании, программисты и финансовые администраторы начали уходить в отставку, очень раздосадованные. Прибыль упала, как и акции компании. Спустя короткий промежуток времени, президент был заменен новым посторонним человеком.
Президент № 2 начал усиливать экономико-управленческие функции, которые были атрофированы. Затем он начал урезать научно-исследовательский персонал, который по некоторым оценками был в три раза больше того, что компания могла бы финансировать. Через семь лет после прихода нового руководителя компания успешно реализовывала ряд "туристско творческих" (инновационных) продуктов и туров в условиях жесткой конкуренции.
Разработка, менеджмент, маркетинг и финансовые функции компании стали теперь равными, соответствующими современным условиям конкурентной борьбы. Качество и управление ис следованиями, несмотря на существенное уменьшение штата, не пострадало, но процессы управления для проведения этих исследований были решительно изменены.
Связь "вниз по течению"
Вторая важная характеристика высокотехнологичного туристского бизнеса может быть описана как степень связи "вниз по течению". Это мера, когда успех введения изделия компании на рынок зависит от связи и взаимодействия между R&D, разработкой, маркетингом и далее "вниз по течению" к потребителю. Ясно, что сектор туризма и сектор гостеприимства отличаются в их требованиях к связям "вниз по течению". Некоторые испытывают потребность в значительном информировании и взаимодействии с наименьшей фильтрацией; другие требуют немного информации или совсем ее не требуют. Осведомленность в вопросе пересечения и корректного управления требованиями может не только предотвратить трение, так часто встречающееся в процессе маркетинга - разработки, но также может способствовать более производительному разрешению конфликтов между туризмом и технологиями.
Различают три уровня связи - высокий, умеренный и низкий. Высокий уровень связи требует близкого взаимодействия между технологиями, разработками пакета, производственными функциями и функциями бизнес-маркетинга. Точная и детализированная информация о рынке необходима для адекватного планирования туристского предложения. На выбор проектов R&D активно влияют экономические издержки, доступность тура, способности организации маркетинга и шаги, предпринимаемые конкурентами. Влияние минимизации "подрывного" эффекта введения нового маршрута для спроса воспринимается неоднозначно. Тщательный контроль за качеством турпродукта будет необходим для успешного обслуживания потребителя и минимизации технологических усилий. Наконец, учитывается давление времени.
Многие высокотехнологичные объединения доставки и перевозки туристов требуют исключительно высокой связи. В гостиничном бизнесе, например, функции процесса обслуживания, услуг и технологии должны быть тесно взаимосвязаны совместным управлением. Управление часто безуспешно пробовало достичь этого, сдвигая технологически сервисную группу от стадии маркетинга до разработки продукции или непосредственно под руководство президента компании.
Кроме того, в области современной туристской электроники производители интегральных схем считают, что они должны более близко работать с проектировщиками дизайна и с обслуживающим потребителя персоналом. Значительные увеличения в области связи стали причиной соответствующих увеличений связи управления R&D с отделами "вниз по течению".
В организациях с высоким уровнем связи управление обычно знакомо с эффектом "вниз по течению", т. е. методикой введения нового турпродукта на рынок с учетом требований маркетинга и туристского воздействия от R&D. Управление одной туристской компании, простимулированное предложенными 3 млн долл. США капиталовложений в новый гостиничный бизнес, проявило активность в сборе большого количества информации. Факты подтвердили опасения управления: более чем 20 млн дополнительного капиталовложения потребовались бы прежде, чем целевая норма прибыли головной компании могла бы быть достигнута. Проект не был одобрен.
В таких компаниях управление должно поддерживать постоянное равновесие между разработкой, продукцией и обслуживанием потребителя. Если разработка становится слишком сильной, неэкономичные турпродукты "забивают" рынок, а текущие жалобы потребителя в таком случае должны будут рассматриваться будущей разработкой. Если обслуживание становится слишком "мощным", будущая разработка понижается в значимости до уровня "огнетушителя". Иногда при разработке проектов личного интереса достаточно, чтобы отклонить желательные изменения для поддержания высокой эффективности. В высокосоединенной организации правильное равновесие этих трех функций обеспечит динамичность, а не статичность.
Разделительные линии функций могут создавать серьезные проблемы. Так как цели с любой стороны процесса маркетинга -разработки часто "дрейфуют" отдельно, определенный ориентированный на результаты контроль, связанный с различными направлениями работы, будет необходим, чтобы перемещать их вместе. Первый путь: выделить двух человек (из двух отделов) по одному на каждую функцию для работы с недовольным потребителем. Второй путь: организовать отдел с перекрестно-функциональными обязанностями для завершения проекта. Предоставление старшим менеджерам режимов работы по определению функциональных линий (сложный бизнес) также помогает уменьшить проблему. Это может принять форму назначения вице-президента для отдела R&D, ответственного за обучение управленческого и обслуживающего персонала, или выделения маркетингового штата для координирования всех функций, чтобы завершить прикладной проект.
Хотя межфункциональная ответственность может сузить разрыв между маркетингом и R&D, она не сможет устранить межфункциональные границы или воздействия. Определенные защитные действия должны быть предприняты заранее, чтобы оценить потенциальные коллизии. Слишком часто должностные лица необдуманно дают приказы на выпуск проектов к реализации, не догадываясь, что последующие изменения методики приведут к непредвиденным результатам. Это особенно показательно для умеренносоединенных компаний: разработка и реализация входят в противодействие, поскольку обе стороны действительно не в состоянии ни идентифицировать, ни объяснить, что происходит.
В умеренносоединенных компаниях, которые испытывают недостаток формальных средств управления многопрофильных организаций, возможна ситуация, когда совместное планирование турпродукта осуществляется как маркетингом, так и разработчиками. Так, в одной компании экономически компетентные в маркетинге турагенты оказались безнадежно некомпетентны по сравнению с программистами R&D, работающими на научно-исследовательском рынке. Каждая сторона работала без профессиональной дисциплины или исполнительских инструкций, их позиции были основаны на неадекватных данных, организационном предубеждении и минимуме анализа. Руководство должно делать все возможное, чтобы предотвратить подобную ситуацию, настаивая на логическом, последовательном процессе планирования нового тура или маршрута.
Наконец, так как связь установила межфункциональную проблему, никакой функциональный вице-президент не в состоянии успешно управлять этим процессом. Генеральный директор, президент или любой другой руководитель должен обеспечить необходимое направление работ и арбитраж.
Цикл жизни турпродукта
В разделе 5.1 подробно анализировалась данная проблема с точки зрения рыночных категорий: спроса и предложения. В данном разделе этот аспект рассматривается с позиции научной разработки, поиска и внедрения для последующего развития самой туристской корпорации, а не рынка в целом.
Цикл жизни может быть различным по продолжительности - от нескольких месяцев до нескольких лет и даже десятилетий, например санаторно-курортное дело. В бизнесе интенсивных технологий длина цикла может иметь стратегическое значение, особенно в планировании и управлении.
Для компаний с коротким циклом характерны потребность в быстром действии управления и реакции, высоком параллелизме действий на введении турпродукта и аппроксимации (приближении) скорее, чем точность в преследовании экономических целей. Здесь деловой успех требует интеллекта для оценки конкурентоспособных шагов на ранних стадиях. При выпуске нового тура или вхождении в новый рынок стратегически компания должна планировать быть а первых рядах, так как конкуренция быстро понизит цены при уменьшении возврата на капиталовложения.
Организационно короткий цикл предполагает быструю отдачу. Компания с коротким циклом появляется в медленно перемещающихся секторах туризма. Процесс имеет тенденцию быстрого извлечения пользы, как, например, менеджеры по турам, организаторы дистрибьюции или межфункциональные отделы, которые ускоряют передачу информации между отделами. Оказавшись перед выбором структурирования организации для экономии или для быстрого ответа, управление, как правило, выбирает быстрый ответ, даже за высокую стоимость. Многие компании с коротким циклом, например, поддерживают отдельные организации по маркетингу или персоналу. Они не существуют в компаниях с длинными циклами жизни турпродукта.
Функциональное планирование в бизнесе с коротким циклом - обычно перекрывающееся или одновременное. Реализация может начинаться в рамках плана, маркетинг может устанавливать целевые даты для введения тура, прежде чем R&D-планирование будет завершено. Это означает, что в компаниях с коротким циклом вклад маркетинга и реализации в экономические планы намного выше, чем в компаниях с длинным циклом. Подходы к реализации должны изменяться по конъюнктурным или маркетинговым причинам, при этом многое из того, что уже спланировано, отбрасывается. В компаниях с коротким циклом планы часто повторяются (частично переделываются); в результате - все более и более точные аппроксимации дат введения, спецификаций туров и детализированных планов введения в рынок.
Компании с коротким циклом нуждаются в тесном сотрудничестве специалистов по маркетингу и технического персонала. Менеджеры по маркетингу стремятся ближе ознакомиться с технологией, способствуя определению тура и его разработке.
В бизнесе с длинным циклом естественны преобразования. Существует потребность в регулярном изучении достижений рынка, рыночных разработок конкурентов и, соответственно, в планировании ответных действий. Нет потребности в развитии необычной чувствительности рынка. В компаниях с длинным циклом внимание концентрируется на установленных процедурах и подпрограмме. Организация обычно функциональна. Организаторские решения склоняются в пользу экономии и эффективности за счет быстродействующего ответа. (По мнению менеджеров компаний с коротким циклом, такой тип организации является довольно тяжеловесным.)
Кроме того, планирование обычно последовательно. Детализированная научно-исследовательская разработка завершается до начала разработки и планирования маркетинга. Разработка и маркетинг, как правило, включаются в экономическое планирование. Чтобы справиться с длинным диапазоном планирования R&D, необходимы специалисты в области исследования рынка. Кроме того, в компаниях с длинным циклом маркетологи чаще всего незнакомы с экономическими проблемами.
Заметное влияние на компании и секторы туризма оказывает сдвиг в характеристиках цикла жизни турпродукта. В 80-90-х гг., например, компьютерные системы заменили перфорируемые карты, т. е. оборудование по обработке данных. Цикл заметно сократился. Болезненным следствием сдвига стал тот факт, что многие менеджеры, высококомпетентные в применении компьютеров, оказались неспособными корректировать и планировать управление организационной структурой и стратегией более короткого цикла жизни, достигаемого за счет использования систем и информационных сетей.
Та же самая проблема корректировки может возникать, когда компании разносторонне развиваются. Менеджеры в гостиничном бизнесе часто встречаются с проблемой приспосабливания характеристик устаревшего оборудования гостиниц и отелей к более комфортабельному циклу. Эта проблема становится еще более острой для работников и менеджеров при интеграции компании. Например, при вводе классификаторов, т. е. оценок гостиничного хозяйства по звездочной системе обслуживания, эксплуатация некоторого оборудования часто происходит при условиях, близким к аварийным, так как циклы его жизни слишком коротки. Пригласить обученного в гостиничном бизнесе менеджера, перемещать его в течение нескольких лет по подразделениям, а затем перебросить на операции с туризмом -значит подвергнуть его персональную адаптируемость и видение перспективы сложнейшему из возможных тесту.
Цикл жизни обусловливает то, что менеджер получает ценное качество (знание) только в представленном бизнесе, но он мог бы достичь ответственного поста и в сопряженном бизнесе. При вербовке исполнительного директора президенты туристских компаний в основном ищут менеджеров гостиничного сектора туризма. Такой человек, будучи даже исполнителем из "старой среды", может в течение месяцев или даже лет "барахтаться" в новой среде.
Коэффициент капиталовложения
Сколько нужно тратить на научно-исследовательские разработки? Как капиталовложения должны быть распределены между базисными и прикладными проектами исследования?
Не существует никакой общепринятой меры капиталовложения в R&D (сбор "капиталовложений" - общие финансово совершенные ресурсы без учета счетной обработки). За последнее время знакомая практика перевода капиталовложений R&D как процента от продажи справедливо терпит неудачу. Результаты R&D, в конце концов, не могут сказаться немедленно и фактически воздействовать на продажу. Меры, которые постепенно вводятся, чтобы выявить пользу от R&D, защищая корпоративные фонды от коммерческого и морального устаревания, рассматривают R&D-кaпитaлoвлoжeниe как процент от общего капиталовложения, или прибыли, или денежного потока.
Однако измеряемый коэффициент R&D-кaпитaлoвлoжeния (расхода) очень важен. Высокие коэффициенты, как видно из анализа, характеризуют экономически интенсивные секторы туризма (частный сектор, доставка и перевозки, гостиничный бизнес, туристский инжиниринг и т. п.). Низкие коэффициенты -показатель неинтенсивных направлений туризма (сувенирное производство, реклама, туристское снаряжение и оборудование и т. п.). Большинство секторов туризма находится между двумя экстремальными значениями (например, производство туристского питания и работа автотранспорта).
Для высоких коэффициентов капиталовложения характерны четыре условия:
1. Серьезная и непрерывная оценка вариантов приобретения технологий:
- Покупать технологию посредством патентования или через наемных консультантов?
- Покупать компанию, чтобы приобрести новейшую технологию в незнакомой сфере?
- Нанимать людей со специфической, желательно технической, подготовкой?
- Разрабатывать дополнительную техническую компетентность посредством внутреннего обучения, чтобы оставаться конкурентоспособными?
Когда коэффициент R&D-капиталовложения на низком уровне, можно разработать технологию внутри компании с относительно низким риском быть опереженными конкурентами. Более высокий коэффициент позволяет меньшее время тратить на выводы и делает приобретение технологий более привлекательным вариантом. В любом случае коэффициенты запрашиваются для постоянного обзора вариантов корпоративной группой, осведомленной о темпах разработки внутри и снаружи компании, а также о шагах конкурентов.
2. Ускорение ввоза турпродукта и процесса изменений. Это, в свою очередь, требует адаптивной организации, которая может быстро переходить на новый уровень эффективности, поскольку технология изменяет работу, которая будет выполнена. Источник изменения в компании с высоким коэффициентом может быть или внешний, или внутренний. Внешне конкуренты, вкладывающие капитал в ту же самую технологию, могут сделать рынок. Проект с устаревшей методикой вынуждает организации к быстрому ответному шагу. Внутренне научно-исследовательские результаты могут производить эффект давления на изменения. В компании с высоким коэффициентом R&D-капиталовложения главный критерий организации - способность адаптироваться к новой технологии, не изменяя позиции на рынке, долю участия или эффективность.
3. Наличие динамичных рынков турпродукта - рынков, где туры легко заменяют друг друга и акцент быстро сдвигается от разработки нового турпродукта до низкой стоимости его модуля и наоборот. При этом налагаются три специальных требования:
Первое требование - чистая видимость ресурсов, позволяющая управлению быстро отключить проект разработки или включить ресурсы в новую технологию. Если нельзя предвидеть значения таких решений в пределах общих ресурсов над всем циклом жизни турпродукта, компания может стать более совершенной, чем планировало управление.
Второе требование - явная формулировка стратегии. В условиях быстрых изменений на рынке руководители могут потерять перспективу и принимать неразумные или противоречащие экономическим законам решения. Явные стратегические рамки предполагают чистую область определения вариантов проекта и дают возможность менеджерам выбрать наилучшие из них.
Третье требование - хорошо развитая система планирования, позволяющая быстро и эффективно перераспределять ресурсы. Система должна предусматривать контроль за рекреационными ресурсами, связывая R&D с общим планированием и управлением.
4. Тщательное наблюдение за технологическими усилиями. Так как компания в значительной степени зависит от технологии конкурирующего выживания и, следовательно, затрачивает на эти цели много ресурсов, старшие менеджеры должны быть хорошо осведомлены в области технологических проблем. Они должны хорошо разбираться в долгосрочных корпоративных эффектах, умело принимать решения на низких уровнях, хорошо чувствовать ситуацию и знать стоимость конкретных технологических достижений. Это важно, так как технология в компаниях с высоким коэффициентом обычно существенно влияет на другие функции. Таким образом, любое должностное лицо, делающее существенное капиталовложение в технологии, нуждается в гарантии соответствия эффектов общим целям.
Эффекты низкого коэффициента R&D-капиталовложения (расхода) будут противоположны описанным выше. Технология может быть разработана непосредственно в пределах конкурентоспособных циклов; в некоторых направлениях туризма она может применяться вместе с основными фондами, на базе которых была предусмотрена эта технология. Так как технологические достижения эволюционны, потребуются только некоторые изменения в функциональной структуре. Ресурсы не должны идентифицироваться, потому что данные учета относительно расхода и капиталовложений адекватно отражают конкуренцию турпродукта или его замену. Наконец, маркетинг должен рассматриваться вместе с технологическими функциями, так как требования маркетинга могут быть сообщены через высший уровень управления или через формальное планирование и механизмы управления.
Приведенное доказательство не поддерживает общего предположения, что эффективность R&D-капиталовложения изменяется прямо пропорционально коэффициенту капиталовложений. Напротив, R&D-действия почти полностью неэффективны ниже некоторого критического уровня.
Этот уровень не прост для определения, но может быть установлен путем исследования технологических результатов конкурентов. Имеет ли данная компания успешные коммерческие туры? Как сильно она отстает от лидера туризма в разработке конкурирующей технологии? Насколько нова текущая технологическая линия?
Оценка результатов конкурирующих компаний относительно количества технологических действий и результативности каждого из них должна быть предложена с учетом приблизительного уровня ресурсов, ниже которого результаты не должны ожидаться.
Вопрос критической массы усложнен коэффициентом качества. Так как высокопрофессиональный персонал может генерировать возврат всех пропорций к их номиналу, качество, так же как и количество, воздействует на критическую массу. Из-за недостатка реальных мерок качества такой анализ должен быть высоко оценен.
Хотя существует несколько измерительных систем для определения степени отдачи технологических действий, понимание этих значений может помочь менеджеру в технологически интенсивной работе и избежать некоторых дорогостоящих ошибок.
Одна туристская компания финансировала штат из 16 высококвалифицированных докторов наук в удаленной лаборатории в течение нескольких лет, прежде чем президент решил выяснить, почему они не добились никаких значительных результатов. Проблема, как он в конечном счете определил, заключалась в том, что: штат испытывал недостаток в регламентировании направлений деятельности, был ориентирован исключительно на исследования, а не на результат и был слишком мал. Главный же конкурент отдавал преимущество разработке, направленной на видимые потребности рынка, и укомплектовал штат из 150 инженеров-разработчиков, лишь несколько из которых были докторами наук. Президент повторно переформировал отдел R&D-компании, чтобы соответствовать критериям, заданным фирмой-конкурентом.
Близость к совершенству
Для большинства менеджеров, термин "состояние на грани искусства", или "близость к совершенству", обозначает границу использования надежных и проверенных технологий.
"Состояние на грани искусства" имеет значение и для исследования, и для разработки.
Для исследования - это область, в которой исследователи пытаются обнаружить новые явления oили изобрести концептуально новые турпродукты для старых рынков.
Для разработки - это более узкая область, где правильность теории или решения уже была доказана, но успешная коммерческая программа по-прежнему воспроизводима. Другими словами, для разработки "состояние на грани искусства" зависит и от экономики, и от технологии.
Как близко технология компании подходит к "состоянию на грани искусства", имеет важное значение для планирования управления и принятия решений. Эти значения могут рассматриваться в контексте трех понятий: 1) стабильность, 2) предсказуемость и 3) прецедент.
Стабильность - близко связана с R&D-границей. Фирма, работающая близко к современной границе совершенства, должна добиваться быстродействующих усовершенствований подобно тем, с помощью которых она достигла занимаемой позиции. В то же самое время возникает угроза появления более крупных достижений со стороны конкурентов путем усовершенствования турпродукта или уменьшения издержек. Позиция такой компании зависит от всех конкурентов, работающих с той же самой технологической базой.
Высшие менеджеры должны быть в курсе новых научных изданий и разработок в туризме, следить за достижениями конкурирующих фирм, участвовать в научных конференциях - и все это должно поощряться.
Для компаний, находящихся в стороне от R&D-границы, радикальные крупные достижения маловероятны. Как говорилось выше, технологический прогресс эволюционен с учетом каждого, даже небольшого, новшества. Крупные достижения, выявленные у конкурентов, не представляют непосредственную угрозу: опасными становятся те достижения в информационных системах и технологиях, низлагающие уже существующие технологии.
Предсказуемость - низка для компаний, расположенных вблизи к R&D-границе. Поскольку их исследователи работают в областях частичного знания, синхронизацию результатов трудно предвидеть. Если значения низкой предсказуемости не поняты, планы компании могут быть едва ли больше, чем предположения, подчиненные всем превратностям технологического исследования.
Наоборот, далеко от границ "состояния на грани искусства", где крупные достижения маловероятны, предсказуемость остается высокой. Малые усовершенствования в системах или процессах могут быть предсказаны и установлены с высокой степенью точности. Их достижения основаны скорее на вложенных ресурсах, чем на использовании технологического новшества.
Прецедент - лежит в основе деятельности управления, расположен близко к современной R&D-границе. Прошлый опыт служит менеджерам проводником, помогая определить: делают ли специалисты хорошую работу, нужно ли передать капитал под специфический проект, имеет ли турпродукт коммерческий успех. Фактически, все действия выгодны и желательны. Ввиду неопределенности и недостатка прецедента старшие управляющие не могут позволить себе требовать непогрешимости в решениях средних менеджеров. Их задача, и это должно быть установлено, значительно отличается от задач их заместителей и далека от "состояния на грани искусства", когда можно полагаться на установленную доктрину управления, которая предписывает область организаторского мастерства и гарантирует менеджеру вердикт: он хорошо справляется с внутренними обязанностями и может принимать многие решения индивидуально.
Значение стабильности, предсказуемости и прецедента существенно при планировании и управлении. Находясь близко к "состоянию на грани искусства", компания должна определиться как можно более точно по целям и стандартам. Таким образом, планирование и системы управления должны быть соответственно приспособлены. В такой компании принимаемые решения критичны, а точность - целесообразна.
Отказ принимать во внимание эти факторы может быть чрезвычайно дорогостоящим. Так, в многофункциональной туристской компании на Мальте отдел бронирования, сориентированный на разработку и маркетинг высокопопулярного туристского продукта, планировался как основной реализатор нового продукта. Когда менеджер отдела возразил, что задача нереальна, он был заменен бухгалтером. В течение 15 месяцев половина технологического персонала покинула компанию, а вся программа R&D так и не была реализована.
Кроме расстояния компании от границы, следует рассмотреть тариф усовершенствования "состояния на грани искусства", так как более значительные R&D-расходы (и более высокая критическая масса) возможны в том случае, когда граница весьма подвижна. Но ввиду различий между исследованием и разработкой общие инвестированные ресурсы не могут стать подходящим ключом к эффективности капиталовложений компании. Средства, выделенные на разработку, обычно намного больше, чем на исследования; но вклад разработки оказывается значительно меньшим.
Быстрое изменение в "состоянии на грани искусства" означает устаревание организационных решений. Предположения становятся реалиями. Таким образом, даже наиболее тщательно проектируемые инвестиционные решения могут подвергнуться быстрым изменениям при гибкой инвестиционной политике в целом. В этой ситуации руководителям, которые берутся разрабатывать 1- и 2-летние планы, следует рассматривать 5-летний план как пустую бумажную работу. Другое следствие быстродействующего изменения в "состоянии на грани искусства" - быстрый моральный и профессиональный износ менеджеров как носителей интеллектуального капитала, которые не стараются идти в ногу с научными достижениями. К примеру, установлено, что за 12 лет сменяется четыре поколения менеджеров отдела планирования продаж туристских компаний, которые, повышая квалификацию, тем не менее "устаревают". Это обязательно должно учитываться в процессе обсуждения бюджета. Ресурсы, которые действительно могут поддержать современный уровень информированности, слишком часто урезаются как "лишние", приводя в результате к медленной "эрозии" технологической осведомленности и компетентности.
Быстродействующие изменения в "состоянии на грани искусства" создают не только возможности, но и множество тупиков для технологического управления. Это позволяет отказаться от проектов прежде, чем их распространение успеет истощить предпринимаемые действия. Кроме того, требуется некоторая степень сложности управления во всех основных аспектах технологии. Чаще всего технологический прогресс развивается как результат многих усовершенствований, введенных исследователями, работающими в различных секторах и использующими разные подходы к базисной технологии. Эти специалисты непрерывно вырываются вперед в различных аспектах исследования. Управление должно иметь некоторое представление относительно направлений, разрабатываемых конкурентами, и привлекать к работе небольшие компании с высоко компетентными исследовательскими группами, которые иногда превосходят по быстродействию даже большие исследовательские центры.
Чувствительность на потенциально выгодные предприятия будет всегда ценным организаторским активом. Менеджерам, обладающим этим активом, могут прощаться непростительные в других случаях организационные слабости.
Гибкая организационная отдача необходима даже после функций R&D на этапах продажи продукции и распределения. В высококвалифицированной технологической компании, например, весь технологический персонал должен проходить программу переобучения. Коммерческим отделам следует быстро адаптироваться к новым процессам, новой подготовке рабочего места и даже новым видам туристской технологии.
В течение непродолжительного периода разработки рекреационная эффективность становится гораздо менее важной, чем эффективность самого турпродукта. В одно время в ходу была телексная связь, телекс обрабатывал около 10 % общего материала, но этого было более чем достаточно для обеспечения существенной прибыли. Немного позже связь по факсу должна была обрабатывать до 90 % принимаемой информации. Но когда произошло следующее технологическое усовершенствование - электронная почта, туристское управление снова должно было достичь еще 10%, пока не назрела необходимость в более современной технологически-оперативной связи. Когда технологический цикл продаж турпродукта перемещается с подобной скоростью, все системы управления сильно напряжены.
Какое значение может иметь для менеджера вся эта информация? Как минимум, она призывает его использовать большую осторожность в заимствовании методов других компаний. Это предполагает, что тщательность, точность, подробность и частота планирования в технологически интенсивных системах информации должны быть совершенно необходимы для управленческих решений. И для компании, чьи технологии отличаются зрелостью, желательна замена неэффективной формальной системы управления на стимулирующую.
В качестве иллюстрации рассмотрим более подробно научные подходы (R&D) к стратегическому менеджменту туристским бизнесом на Мальте.
Технологические основы стратегического менеджмента туризма на Мальте
Итак, исследование в туризме - это система сбора, обработки, хранения и анализа информации о современных проблемах индустрии, имеющих отношение к области маркетинга, системам дистрибьюции, планирования стратегии и развития в целом.
Судя по современным источникам информации, существует ряд первостепенных вопросов, на которые следует ответить при планировании продвижения продукта фирмы на туристском рынке. Это следующие вопросы:
- Кто настоящие и потенциальные клиенты фирмы?
- Насколько велик современный рынок потребителей, каков рынок будущего?
- Какой продукт предпочитают клиенты, на чем основан их выбор?
- Каковы мотивы клиентов, покупающих туристские путевки?
- Насколько соизмерима стоимость реально предоставленных услуг с ожидаемыми?
- Насколько эффективно и разумно фирма проводит рекламные кампании?
- Как быстро окупаются инвестиции по продвижению турпродукта на рынке?
- Какую позицию занимает фирма по отношению к конкурентам?
- Что думают клиенты о фирме?
Разумеется, маркетинговые исследования не могут ответить на все возникающие вопросы, так как приоритеты и вкусы потребителей изменяются слишком быстро. Исследование и разработка новых турпродуктов и услуг, исследование рынка потребителей - деятельность, которая реализуется постоянно и составляет основу всех принимаемых менеджментом решений при формировании стратегии.
Существует два общепринятых вида информации: Micro Data - информация, на основе которой исследуются вкусы и приоритеты потребителей (используется преимущественно для продвижения новых направлений и туристских центров), и Macro Data - информация, на основе которой планируется развитие туристской индустрии на международном и национальном (Мальта) уровне, составляется экономическая политика государства в отношении туристского сектора. Такая информация отвечает на вопросы: КТО, КУДА и КОГДА путешествует. Обычно подобные исследования проводятся государственными исследовательскими организациями, так как сбор и обработка такого количества информации требуют значительных капиталовложений.
Помимо государственных организаций, исследования проводятся многочисленными туристскими ассоциациями, научно-педагогическими учреждениями туризма, а также непосредственно туроператорами и турагентами.
Конкретный пример государственной исследовательской организации - Национальная туристская организация Мальты -NTOM (National Tourism Organisation of Malta). Основная деятельность NTOM - развитие и продвижение Мальты как исторически уникального средиземноморского туристского центра. NTOM ежегодно проводит исследования направлений развития рынка, приоритетов туристов, а также крупные рекламные кампании по продвижению Мальты на средиземноморском туристском рынке. NTOM признана одной из ведущих организаций в мире по уровню успешного использования принципов стратегического планирования при продвижении туристского центра, каковым собственно является остров-государство Мальта.
Исследования проводятся с целью:
- Обеспечить информацию, которая поможет снизить до минимума возможный риск в туристском бизнесе и привлечь, таким образом, инвесторов;
- Обеспечить информацию с целью определения новых туристских центров, совершенствования ведения финансовой деятельности в туризме;
- Поиска наилучших решений актуальных проблем;
- Обеспечить конкурентоспособность туристской организации, поддержать и упрочить связь с рынками и партнерами;
- Снизить риск неожиданных изменений в индустрии в целом;
- Развить существующие рынки потребителей с целью их улучшения и модификации;
- Содействовать компаниям в продвижении турпродуктов и поиске новых рынков.
Виды исследований в туризме:
Исследование спроса: данное исследование проводится преимущественно с целью определения местонахождения, размера и других характеристик как настоящих, так и потенциальных рынков (источников спроса и маркетинговой оценки развития спроса в будущем).
Исследование конкурентов: проводится путем определения сильных и слабых сторон их деятельности (SWOT-анализ), успешности стратегий их развития. Подобная информация достигается через потребителей и анализ экономической эффективности деятельности организаций. Анализ конкуренции позволяет определить, за счет каких сильных сторон определенная организация занимает лидирующую позицию среди многочисленных конкурентов. Такие данные всегда используются другими фирмами при стратегическом планировании долгосрочных и краткосрочных целей на следующий период времени. К сожалению, в туристском бизнесе копирование стратегий и инновационных предложений катастрофически распространено, так как нет возможности ставить авторское право на создаваемый турпродукт. Такая ситуация особенно характерна для туристских центров небольшого размера с высоким уровнем качества предлагаемых услуг. Мальта - один из примеров "развитого туристского пиратства".
Исследование потребителей: данное исследование имеет отношение к привычкам, приоритетам, уровню благосостояния, количеству свободного времени и менталитету потребителей. Существует три группы исследуемых потребителей: настоящие, потенциальные и прошлые. Особенного внимания заслуживают, разумеется, настоящие и потенциальные клиенты. Единственная цель при проведении подобных исследований - определить настоящие и особенно будущие желания и требования клиентов. На современном этапе развития конкуренции продается только тот продукт, который соответствует максимуму пожеланий потребителя и к тому же укрепляет его имидж.
Исследование турпродукта: при исследовании продукта необходимо ответить на вопрос: насколько привлекателен и моден турпродукт, его репутация, популярность. Рекомендуется использовать SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон турпродукта, после чего сравнить данные с результатами конкурентов.
Исследование тенденций развития индустрии: данное исследование проводится с целью определения влияния экокомических, политических и социальных (международных и национальных) факторов на развитие спроса. Исследование тенденций доказало необходимость модифицировать со временем турпродукт и его составляющие в связи с изменяющимися требованиями потребителей, а также методы маркетинга и рекламы.
Исследование кампаний по продвижению; позволяет определить и экономически доказать эффективность кампаний по продвижению турпродуктов на рынках. Как правило, оценка производится путем сравнения достигнутых результатов (в виде цифр) с бюджетом кампаний по продвижению.
Как указано выше, в индустрии туризма "пиратство" развито весьма широко. Однако это вовсе не значит, что туристские организации перестанут исследовать тенденции развития спроса и создавать новые уникальные предложения. Политика кодирования приносит только краткосрочные доходы и только в случае "качественного" копирования инновационных продуктов или стратегий продвижения. Независимо от размеров компаний и от размеров привлекаемых инвестиций, организации должны стараться создавать инновационную, креативную атмосферу. Для определения собственного местонахождения в бизнесе рекомендуется ответить на следующий ряд вопросов:
- Кто мы - лидеры-инноваторы или последователи?
- Какова скорость адаптации к изменениям в бизнесе?
- Какова скорость, с которой мы готовы изменить собственную стратегию и диверсифицировать (дополнить) продукт так, чтобы он вновь продавался?
- Какова прочность нашей позиции на рынке?
Для развития успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции тенденции в туризме следует рассматривать с точки зрения: их непредсказуемости, длительности жизненного цикла продукта, применения информационных технологий, планирования персонала компании, планирования финансовой политики.
Стратегическое планирование включает анализ следующей информации: прошлое и настоящее положение фирмы на рынке, конкурентоспособность фирмы - позиция, длительность жизненного цикла продукта (привлекаемые инвестиции, маркетинговые тенденции, уровень подготовки персонала), вклад персонала в эффективность деятельности фирмы, долгосрочные и краткосрочные цели, временные затраты на достижение целей фирмы.
При оценке риска капиталовложений, анализе всех возможных реальных рисков большое значение имеет корпоративная культура, т. е. подготовка персонала фирмы, мнения и убеждения персонала относительно компании. Важно иметь в виду тот факт, что корпоративная культура изменяется очень медленно. Следовательно, при планировании стратегий должны быть учтены временные затраты на адаптацию персонала, который нередко может противостоять изменениям, особенно при внедрении новых информационных технологий (ИТ). Согласно проведенным исследованиям, лидеры достигают успеха посредством:
- политики низких цен и следования тенденциям в бизнесе;
- акцентам на разницу (атрактивность) услуг;
- концентрации на сужение границ между клиентами и каналами дистрибьюции.
Как было указано выше, деятельность NTOM представляет большой интерес с точки зрения применения эффективных стратегий продвижения Мальты на международном туристском рынке. Развитие Мальты как курортного центра относят к 70-м гг. На тот промежуток времени 80 % туристов (36 тыс. человек в год), посещавших Мальту, составляли англичане; инфраструктура и суперструктура острова были развиты довольно плохо, качество услуг размещения считалось низким. К 80-м гг. правительство Мальты разработало политику поощрения развития туристской деятельности. Крупные международные авиакомпании - "Swissair", "KLM", "Austrian Airlines", "Lufthansa", "Alitalia" - открыли чартерные и регулярные рейсы на Мальту, что немедленно пробудило интерес европейского рынка к новому курорту и значительно увеличило поток туристов.
В мае 1987 г. ВТО представила мастер-план, где рассматривались перспективы развития туризма на островах. В качестве целей выдвигались:
- диверсификация маркетинговой политики;
- повышение качества услуг;
- преодоление сезонности.
В мастер-плане были подробно рассмотрены особенности и возможности Мальты, после чего был составлен проект развития и совершенствования индустрии туризма на острове. Акцент планировалось сделать на развитие следующих видов туризма: познавательного, спортивного (особенно водные виды спорта), конгрессного, туризма для людей "третьего" возраста и круизного туризма.
В 1988 г. Министерство по туризму Мальты организовало конференцию. Было рассмотрено дальнейшее развитие Мальты согласно мастер-плану. Стратегия развития должна была принять два направления:
- развитие на локальном уровне;
- развитие в строго определенном порядке на основе государственных законов.
Структурированный план 1991 г. представлял собой: 1)свод законов об использовании земельных ресурсов; 2) систему курортного зонирования; 3) программу переоборудования отелей и введения новой международной системы классификации отелей; 4) план сохранения природных и исторических достопримечательностей Мальты и варианты их продвижения на туристском рынке.
Сам план сохранения и продвижения Мальты как исторического курорта осуществлялся совместно с министерством по туризму и министерством образования.
Проблему сезонности удалось преодолеть благодаря активной деятельности авиакомпаний, в частности "Air Malta" и "Lufthansa", которые предложили значительные скидки в зимний период, а также ряд скидок для туристов "третьего" возраста.
В мае 1992 г. министерством по туризму была назначена программа по дополнению мастер-плана. Основной акцент планировалось сделать на национальную и мотивационную диверсификацию маркетинговой политики Мальты. Правительство, ориентируясь на индустрию туризма как на ведущую индустрию острова, составило следующий план поддержки развития туризма:
- Программа переоборудования и модернизации пятизвездных отелей;
- Поддержка и субсидирование частного сектора: музейного бизнеса и других центров отдыха и развлечений;
- Поддержка и субсидирование развития спортивного туризма.
В дополнение к программе правительством принята программа развития людских ресурсов туризма. Цель программы заключается в субсидировании правительством большинства обучающих программ и курсов повышения квалификации работников индустрии. При открытии новой туристской организации государство оплачивает 50 % затрат на обучение персонала, что помогает значительно повысить уровень профессиональной компетенции работников отрасли и обеспечивает конкурентоспособность Мальты на международном туристском рынке.
Стратегия Национальной туристской организации по развитию Мальты и укреплению конкурентоспособности острова на средиземноморском рынке включает:
- Организацию крупных рекламных кампаний по продвижению Мальты как исторического курорта;
- Активную работу с зарубежными и внутренними турагентствами;
- Совместную работу с туроператорами Мальты и зарубежными туроператорами;
- Большую исследовательскую деятельность;worldofthetravel.narod.ru - Инвестирование в развитие людских ресурсов, совершенствование инфраструктуры.
Так, исполнительный директор NTOM (А. Рейнод) в отчете за 1996 г. указал, что одна из первостепенных целей индустрии в целом - привлечь неохваченный рынок путешественников. Хотя 40 % всех путешественников по-прежнему составляют англичане, значительно возрос поток туристов из Германии, Америки, России. Поскольку Мальте приходится конкурировать со всеми средиземноморскими курортами, единственный способ выиграть в жесткой конкурентной борьбе -предложить высокое качество обслуживания и уникальный в целом турпродукт.
NTOM рекламирует Мальту как универсальный курорт с максимальным количеством предложений для путешественников любого возраста с удовлетворением интереса к уникальной истории острова. Последняя рекламная кампания представляет Мальту как центр изучения английского языка и спортивного туризма (90 % рекламы). Маркетинговая политика NTOM заключается в следующем:
- Проведение работы в офисах основных стран (крупных городах) - потребителей туристских услуг: Париж, Лондон, Амстердам, Нью-Йорк. В Москве офис NTOM находится в посольстве Мальты;
- Проведение крупных рекламных кампаний через рекламных агентов во всех крупных городах Европы (реклама на ТВ, радио, масштабная печатная реклама, реклама на биллбордах, транспорте, в метро; выпуск рекламных и исторических фильмов на CD-ROM). Большое внимание уделяется мероприятиям паблик рилейшнз (выступления представителей NTOM по ТВ, на радио; систематическая работа с журналистами);
- Активная поддержка туроператоров путем совместных рекламных кампаний, организация ознакомительных туров и приемов для представителей зарубежной прессы и туристского бизнеса, выпуск рекламной литературы;
- Участие во всех ведущих международных туристских выставках (60-70 в год);
- Непосредственно на острове NTOM является организатором большинства мероприятий: проводит праздники, карнавалы, военные парады, костюмированные представления, спонсирует религиозные праздники и торжественные шествия.
NTOM ежегодно публикует отчеты, статистические данные и исследования о проделанной работе, а также проекты на следующий сезон. В 1996 г. была проведена следующая работа на английском рынке туризма:
- Мероприятия по укреплению сотрудничества между Мальтой и Англией (встречи, визиты, презентации, конференции);
- Активная рекламная деятельность с акцентом на печатную рекламу: "The Time", "The Sunday Times", "The Observer", "The Daily Mail". Выпущено 18-страничное приложение о Мальте к известному журналу "Travel Weekly";
- Участие в выставках World Travel Market (WTM), Confex (England), Holiday World (Doublin).
За ведение успешных рекламных кампаний Мальта удостоена Observer Travel Reward. Все рекламные мероприятия NTOM организует совместно с авиакомпанией "Air Malta" и при поддержке других авиакомпаний.
Работа NTOM в области R&D заключается в ежегодном анализе рынка потребителей с географической, социоэкономической точек зрения, а также изменений систем дистрибьюции, вопроса свободного времени, изменения вкусов и доходов потенциальных потребителей. Отдельному анализу подвергаются конкуренты и их деятельность. Отчет, который представляет отдел R&D, публикуется и распространяется между туристскими организациями Мальты.
Содержанием деятельности NTOM на 1998 г. было:
- Проектирование 2-годичного плана по модификации и совершенствованию мальтийского турпродукта;
- Расширение культурных мероприятий;
- Дальнейшее развитие образовательного туризма на Мальте; в 1998 г. на острове прошли курс английского языка 5 тыс. французских студентов;
- Подготовка к празднованию 2000-го года "Мальта 2000 -центр христианства"; в 1998 г. на Мальте состоялось более 150 профессиональных научных конференций;
- Программа по усовершенствованию людских ресурсов; профессиональную переподготовку в области информационных технологий прошли работники отелей.
В условиях современной конкуренции одержать преимущество над соперниками реально только в случае высокой профессиональной подготовки и используя программы информационных технологий.
Подведем итог. Способы применения исследования и разработки в области туризма не так многочисленны, как в высокотехнологичных областях промышленности. Еще не существует строгих правил следования определенной техники формирования и продвижения успешной организации, хотя попытки открытия "фирмы под ключ" уже предпринимаются. Разумеется, успех обеспечен, когда коллектив будущей компании высокопрофессионален и креативен, обладает большим опытом в данной области деятельности и располагает более чем достаточным капиталом для открытия бизнеса. Хотя инвестиции и гарантируют 50 % успешного развития организации, конечный результат зависит только от качества работы менеджмента. Различные компании преследуют различные цели в бизнесе, однако независимо от профессиональных целей приходится находить баланс между обшей стратегией бизнеса, маркетинговой политикой, системой планирования и контроля и принятой культурой в организации.
В отличие от высокотехнологичных отраслей промышленности, исследование и разработка в туризме не имеют тенденцию разделения. Сложно разделить организации по принципу R-интенсивных и D-интенсивных. Это может быть объяснено тем, что туристская индустрия по-прежнему находится в стадии активного развития. Конкуренция в туризме достигла максимальной отметки не так давно, и приемы стратегического планирования и применения R&D также достаточно новы. Те компании, которые с самого начала привлекли для работы опытный в области R&D персонал, сумели занять лидирующие позиции на современном туристском рынке: разумеется, подход к исследованию был адаптирован именно для туризма. В туризме занять выгодную конкурирующую позицию реально при следовании стратегии тотального улучшения качества турпродукта, совершенствовании предоставляемых услуг, повышении разнообразия предлагаемых туров (услуг) - концепция диверсификации.
Концептуально важен аспект длительности жизненного цикла продукта в туризме. Как отмечают маркетологи, для ведения выгодного бизнеса необходимо иметь несколько продуктов на различных стадиях жизненного цикла. В туризме, как и в других областях деятельности, различные турпродукты имеют разную длительность жизненного цикла. В качестве примера можно привести мальтийский рынок спортивного туризма. Первоначальный немецкий и английский рынок на Мальте - рынок познавательного и рекреационного туризма. Если рассматривать познавательный и рекреационный (П+Р) туризм как определенный турпродукт со множеством вариаций, то его можно характеризовать как турпродукт с весьма длительным циклом жизни. Рынок П+Р постоянно пополняется новыми и новыми вариациями и составляющими основного турпродукта, туроператоры неутомимо представляют новые предложения (основные туроператоры - "Thomas Cook", "Kuoni Travel", "Hamelton"). Рынок спортивного туризма получил развитие на Мальте несколько лет назад и с тех пор активно развивается. Хотя условия Мальты идеально располагают к занятиям водными видами спорта, исследования немецкого рынка показали, что немцы имеют тенденцию часто менять туристские направления по мере их открытия - в поисках более низких цен и оригинальных предложений. Следовательно, Министерству по туризму Мальты придется спланировать отдельную стратегию по удержанию немецкого рынка спортивного туризма.
Степень связи "вниз по течению" при рассмотрении туристского бизнеса имеет даже большее значение, чем в других отраслях деятельности. Успех презентации нового турпродукта зависит от связи между R&D, маркетингом, процессом предоставления услуг и конечным потребителем. В туризме связь "вниз по течению" имеет особое значение, так как 80 % туристов - постоянные клиенты туристских организаций и общение с ними осуществляется путем обратной связи. Большое значение имеет также взаимопонимание между партнерами, осуществляющими обслуживание туристов на различных стадиях.
Как и для высокотехнологичных отраслей производства, в области туризма можно выделить высокий, низкий и умеренный уровни связи. Разумеется, высокий уровень связи достигается только после многих лет работы на рынке, причем с постоянными партнерами. "Thomas Cook" знаменит жесткими требованиями, предъявляемыми к партнерам, а также высоким уровнем связи между собственными подразделениями. В любом случае, чем строже партнеры относятся друг к другу и чем теснее связь между подразделениями в одной организации, тем лучшее обслуживание в конечном итоге получает клиент. Обратная связь, как правило, осуществляется путем анкетирования или посредством прямого контакта туристской организации со своими клиентами. Анкетирование в туризме - один из наиболее эффективных методов получения информации. Обратная связь также рассматривается как эффективный метод налаживания связей с общественностью и продвижения организаций на туристском рынке.
6.3. Стратегии развития бизнеса на базе новых технологий
Инновации в индустрии туризма больше не рассматриваются как просто желательные. Своевременное реагирование туристских компаний на новые технологические изменения в различных областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности была признана необходимым условием выживания компаний. Например, господин Фокас, президент Афинской гостиничной ассоциации, считает, что проживание в отеле - один из самых важных моментов во время отдыха и путешествий. Афины предлагают туристам широкий выбор гостиниц - от шикарных дорогостоящих до низкобюджетных. Требования к деятельности гостиниц постоянно обновляются и совершенствуются, и большинство владельцев афинских отелей заинтересованы в том, чтобы соответствовать современным нормам и улучшать производственные мощности с целью укрепления своих конкурентных позиций на международном туристском рынке.
Инновации, независимо от того, в процессе ли разработки самой продукции или способах и средствах распределения, могут оказывать существенное влияние на увеличение корпоративного дохода. Если компания не будет соответствовать этим требованиям, она станет неконкурентоспособной.
Чтобы обнаружить факторы, оказывающие воздействие на творческую созидательную деятельность предприятия, необходимо определить ключевые элементы эффективности внедрения новшеств. Для проведения исследований в определенных рамках рассмотрим те компании, которые изучили и успешно применяют новые концепции в своей деятельности. Это позволит выяснить причины успешных нововведений, а также выявить два основных предположения о том, что же сдерживает введение новшеств в туризме.
Во-первых, это нежелание снизить сопротивление инновациям внутри самих организаций. Во-вторых, это нерушимость коммуникационных барьеров между учеными, участвующими в исследовательском процессе, результаты которых могут быть применены в туризме, и управленцами. Исторически сложилось, что управленцы и ученые испытывали затруднения в понимании друг друга. Организации и предприятия - это консерваторы, активно сопротивляющиеся любым переменам.
Как правило, ученые представляют менеджеров как бюрократов, бумажных червей и тунеядцев, не способных к творческому неординарному мышлению и являющихся препятствием для творческих личностей, пытающихся работать эффективно. Менеджеры, по мнению ученых, больше заинтересованы в деньгах и власти, чем в знаниях и инновациях.
Менеджеры же представляют ученых как капризных единоличников, не имеющих понятия о межличностных отношениях, сухих специалистов, абсолютно не заботящихся как о продуктивности и экономии, так и об общих целях предприятия. Ученые преднамеренно представляют свою работу как таинственную и непостижимую и возражают против любых видов контроля. Они больше заинтересованы в том, чтобы произвести впечатление на своих коллег-ученых, чем в успехе предприятия, на которое они работают.
Однако управленцы настаивают на преодолении любых барьеров, мешающих коммуникациям между учеными и руководством компаний. Современные новаторы осознают значимость сотрудничества и поддержания контактов между ними и ставят целью превратить инновации в туризме в непрерывный процесс.
Преодолев представление о непоколебимости коммуникационных барьеров, управление доказало способность продвигаться вперед к открытиям и научным прорывам, которые так необходимы им для увеличения доходов и обеспечения длительного срока деятельности их предприятий. Они смогли проанализировать и обосновать эффективные подходы к рационализации творческих мощностей компании. Основываясь на их опыте, можно сформулировать три критерия успеха инноваций в туризме:
- Необходимость сотрудничества ученых и руководства туристских компаний в процессе разработки и внедрения инноваций. Объективный отбор инновационных программ.
- Эффективная кадровая политика.
- Готовность к практическому использованию инноваций.
Взаимосотрудничество ученых и руководства компаний
В тех компаниях, где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо лучше справляются с выявлением научно-исследовательских возможностей компании, чем они себе это представляют. Кроме того, управленцы - единственные, кто знает реальное положение дел в компании. И только у них есть полномочия предлагать новые направления деятельности предприятия.
Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющих соответствующую теоретическую основу. На самом деле, если бы они работали в чисто теоретической сфере, их выбор был бы чрезвычайно узок, централизован на проблемах только этой области, ограничен их собственными наблюдениями и традиционными рамками исследований. Таким образом, профессиональный ученый редко работает в направлении, которое на 100% обеспечило бы ему открытия, необходимые для осуществления инноваций. В конечном счете только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.
Однако это не так легко. Менеджменту высшего уровня придется разрабатывать такую исследовательскую программу, которая одновременно соответствовала бы как рыночным требованиям, экономическим целям развития предприятия, так и общему состоянию науки и техники. Было выявлено два ключевых фактора успеха. Прежде всего это то, что новаторы умеют противостоять любым негативным моментам в их работе, а также то, что они продвигаются все дальше и дальше вперед в решении трудных задач. Они не принимают "нет" в качестве ответа.
Одна из причин неудач некоторых компаний в области инноваций - чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие два консервативных подхода ограничивают и снижают ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме. Но когда ученые и руководство объединятся и докажут готовность к значительному риску, неизбежному как в экономике, так и в науке, и когда обе стороны примут на себя все необходимые обязательства, тогда результаты, возможно, превзойдут все предполагаемые ожидания. Процесс, ведущий к успешным нововведениям, связан не с решением второстепенных производственных проблем, а с долгосрочными целями, выражающимися как в социально-экономическом направлении, так и в направлении технического развития.
Проводя исследования, следует опираться на два типа инноваций:
- улучшающие, при которых происходит обновление отдельных параметров туристского продукта, не меняя его по сути;
- прорывные - переход на новый, более высокий уровень разработки и производства туристского продукта в целом.
В процессе изучения и разработки, ведущем к прорывным инновациям, крайне важно сотрудничество ученых и менеджеров, их тесное взаимодействие для достижения общих целей компании, способствующих укреплению ее позиции на рынке.
Рассмотрим подобную ситуацию на примере компании "Интурист-Холдинг Ко". Эта компания является коммерческой структурой, основная задача которой - инвестировать строительство гостиниц и других туристских объектов, а также способствовать концентрации собственных и привлеченных финансовых средств для развития туризма в России. Наряду с инвестициями в гостиничное строительство, компания вкладывает средства и в другие перспективные проекты в сфере туристского бизнеса. Так, в настоящее время компания ведет детальную проработку нескольких проектов, связанных с использованием научных разработок и новейших технологий военно-промышленного комплекса.
Так, проект "Термоплан" предусматривает изготовление и организацию коммерческой эксплуатации высокоэкономичных летательных аппаратов нового типа с аэродинамически несущим корпусом. Грузоподъемность термопланов составляет от 2 до 3,5 тонн, а полезные объемы в несколько раз превосходят объемы современных, сопоставимых по грузоподъемности, пассажирских и транспортных самолетов.
Основные преимущества термопланов: высокие аэродинамические качества, экономичность, отсутствие необходимости в аэродромах, возможность взлета и посадки с использованием любых поверхностей, включая водную, высокий уровень надежности безаварийной посадки при отказе двигателей, повышенный комфорт для пассажиров в результате значительно большего объема салона и практически полного отсутствия шума в салоне.
Возможности использования в туризме: одна из модификаций термоплана, грузоподъемностью до 3,5 тонн, может быть использована для обеспечения комфортного экскурсионного туризма по уникальным, малоосвоенным регионам. Планируется также: круизный туризм с использованием отдельных модулей и обеспечением доставки и временного проживания туристов в районах экскурсий; транспортировка и организация выставочных павильонов и их экспозиция в любых регионах; организация международного безгостиничного туризма; организация научных экспедиций, конгрессного туризма, послеконгрессных туров и т. д.
Основные технико-экономические данные: грузоподъемность - 2-3,5 т, скорость полета - 120 км/час, высота полета -2000 м, дальность полета - 1000 км, стоимость коммерческого аппарата - 1,5-2,5 млн долл. При этом экономическая эффективность по сравнению с автотранспортом в 2-2,5 раза больше, вертолетом - в 20-23, самолетом - в 5-6, окупаемость инвестиций - 5-6 лет.
Российский скоростной пассажирско-автомобильный паром на воздушной подушке RSES-500 предназначен для перевозки пассажиров, легковых автомобилей и туристских автобусов. На двух автомобильных палубах размещается 120 легковых автомобилей стандартного класса; в центральной части судна могут размещаться 10 туристских автобусов или трайлеров с габаритами 12x3x4,3 м взамен легковых автомобилей.
Пассажиры размещаются в креслах авиационного типа в комфортабельных салонах, оборудованных кондиционерами, видео- и радиотехникой. В течение рейса пассажиры могут воспользоваться закрытыми прогулочными площадками, рестораном, барами, сувенирными киосками, игровыми автоматами. С помощью аппаратуры спутниковой связи пассажиры могут пользоваться и факсимильной связью непосредственно с борта судна.
Судно может использоваться на маршрутах протяженностью до 600 миль без дозаправки топливом. Используемая схема несущей платформы - катамаран с воздушной подушкой - обеспечивает достижение высокой скорости с меньшими затратами мощности и комфорт пассажиров. Краткие технические данные: длина - 93,0 м, ширина - 23,5 м, высота - 19,0 м, грузоподъемность - 470 т, максимальная скорость - 50 узлов, радиус действия при скорости 45 узлов - 600 миль.
Отбор инновационных программ
Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаментальных инновационных программ. Прежде чем остановиться на каком-либо из проектов, компании учитывают общую экономическую среду, в которой они ведут свою деятельность. Не растрачивая ресурсы на краткосрочные модификации продукции и незначительные усовершенствования, они концентрируют свои мощности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении которых можно достичь значительных результатов и получить реальную прибыль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планированием деятельности предприятия в целом.
Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций:
- Возможные технологические препятствия;
- Факторы экономической среды, оказывающие влияние на рентабельность;
- Длительность работы над проектом для достижения его технологической и экономической реализации.
Все эти вопросы подлежат всестороннему обсуждению. В наиболее передовых компаниях возросло убеждение, что гораздо выгоднее определить и охарактеризовать цели, которые они ставят перед собой, принимая тот или иной проект, чем подразделять их на категории. Таким образом, формирование целей занимает приоритетное положение в процессе выбора инновационных программ.
Цели компании
Общие - быть в курсе всех технологических изменений и новшеств в отрасли, соответствовать им, оставаться конкурентоспособными на рынке.
Специфические - выбрать те сферы деятельности, где компания будет являться лидером, при этом осознавая, что:
- Не во всех областях компания может занимать лидирующую позицию;
- Существует грань, за которой любые усилия по решению определенной проблемы не будут соответствовать конкуренции;
- Лучше упорно достигать одной, четко намеченной определенной цели, используя при этом все необходимые ресурсы, чем работать в полсилы, охватывая при этом широкий спектр задач.
Гостиница "Holiday Inn" (Афины, Греция) завершила недавно программу обновления, смета которой составила около 6 млн долл. США. Для завершения этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился почти 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг. Это единственная афинская гостиница, которая получила данный сертификат.
Особое внимание было уделено расширенному обновлению номеров и помещений для проведения конгрессов. Сеть залов для проведения конгрессов или приемов занимает площадь, превышающую 2 тыс. кв. м. Это 13 звукоизолированных, отдельных, автономных залов, которые легко объединяются, что создает условия для многостороннего использования, начиная от крупных свадебных и других приемов и кончая самыми крупными конгрессами.
Залы оснащены самой современной аудиовизуальной аппаратурой, управляемой телеконтролем. Особое внимание уделено и гастрономическим вопросам, и беспрерывному обслуживанию клиентов во время приемов. Таким образом, обеспечивается высокий уровень оказываемых услуг в вышеуказанных секторах.
Номера (191) полностью оснащены рядом технологических услуг: новой системой звуковой почты, спутниковым приемом, замкнутой видеосетью, электронной информацией по телевидению (контроль счета, автоматический расчет), компьютерами с модемом, современными дымоискателями, сейфами в каждом номере, мини-баром, цветным телевизором, радио, бесшумным кондиционером и звукоизоляцией. В ванных комнатах есть телефон, сушилка для волос и многие другие мелкие удобства. Штаб-этаж предоставляет путешествующему бизнесмену дополнительные удобства для выполнения профессиональных задач, что делает его пребывание более приятным.
Все эти факторы вкупе с отличным месторасположением (недалеко от центра Афин) позволили "Holiday Inn" стать лидером в гостиничном бизнесе Афин.
Кадровая политика
Имея поддержку топ-менеджмента и правильно выбранные исследовательские проекты, многие формы организационной структуры могут добиться адекватных результатов. Однако определенные изменения имели место в организационных аспектах управления.
Линейно-функциональная структура управления уступает место матричной, которая представляет собой сочетание линейной и программно-целевой структур. При матричном подходе происходит следующее кадровое распределение. Специалисты из разных функциональных групп объединяются в единую команду для обсуждения всех аспектов предлагаемых инноваций, включая производство и сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты исследований по новому продукту и внедрять их в производство.
Матричный метод управления способствует совершенствованию специалистов и расширяет их творческий и профессиональный потенциал. Специалисты могут одновременно работать над несколькими проектами. Несмотря на то, что работник больше не имеет нескольких руководителей, результаты его деятельности оказываются на удивление высокими. Руководители же проектов подбираются из различных подразделений предприятия, но назначаются на эту должность лишь на определенный период. Таким образом, преуспевающие новаторы пытаются поддержать баланс между целями, преследуемыми при внедрении инноваций, и кадровыми ресурсами.
Многие передовые компании направляют свои усилия на достижение максимальной эластичности и мобильности в распределении научных кадров. По мере необходимости они производят различного рода перестановки в командах, работающих над проектом. Некоторые руководители туристских компаний считают, что эффективность деятельности команды, работающей в одном и том же составе в течение 4 лет, ослабевает.
Становится все более очевидным, что одним из ключевых факторов успеха инноваций является профессионализм и квалификация кадров. Так, согласно социологическим исследованиям журнала "Деньги", только за 1997 г. спрос на профессионалов, умеющих грамотно организовать отдых, вырос на 10-15%. В дальнейшем предполагается увеличение данного спроса на 20 %.
Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать свои профессиональные способности, либо прекратить работу в команде. Лучшим из работников вверяют самые важные обязанности. Распределение штата по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руководства в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждому работнику в соответствии с его профессиональными возможностями может быть поручено решение сложных задач.
В некоторых компаниях, где был выбран выгодный инновационный проект, но успех не был достигнут, руководство приостанавливает прежде всего деятельность проектной группы, нежели саму разработку важного проекта и собирает новую группу для более продуктивной деятельности. Но, к сожалению, большинство компаний считает, что одним из важных факторов успеха является умение определить момент, когда необходимо приостановить работу над проектом.
Практическое применение инноваций
Одним из факторов успеха инноваций является их реализация и практическое применение. С открытием многих границ на исходе XX в. мир вступает в XXI в. - настоящий век туризма и путешествий. Туризм становится одной из важных отраслей сервиса, и это требует современных форм и механизмов обслуживания клиентов.
Однако не все компании охотно применяют инновации в своей деятельности. Эту тенденцию можно проследить на примере использования компаниями глобальных систем бронирования. Некоторые турагентства относятся к ним с определенным недоверием, хотя с их помощью они получают выигрыш в стоимости, скорости и эффективности. Системы также позволяют искать, находить и получать практически мгновенно письменные подтверждения бронирования. Но многие турагенты полагают, что гостиницы закладывают в банки данных недостоверную информацию о вместимости, уровне загрузки гостиничного фонда и завышенные цены. Вследствие этих и других причин они предпочитают использовать телефон при бронировании, хотя это обходится дороже. Многие также не желают терять ценные личные контакты с деловыми партнерами и доверять их "бездумной" технике.
Стратегия работы для гостиничных компаний, рассчитывающих работать на международном рынке, заключается в объединении возможностей внутригостиничных компьютерных систем, позволяющих увеличивать доходы от продажи гостиничных мест с мощными системами бронирования, имеющими возможность подключаться к глобальным компьютерным сетям и использовать электронное оборудование по бронированию нового поколения.
Но можно отметить и положительный опыт компаний, осознающих необходимость внедрения и использования инноваций в процессе разработки и реализации турпродукта. Как пример к данной ситуации, - деятельность Ассоциации гостиниц Халкидики (Греция).
Туризм привлекает в Халкидики тысячи посетителей. Современные туристы тщательно выбирают место проведения отпуска. Недостаточно только моря, солнца и песка, повсюду должна чувствоваться забота о сохранении качественных ресурсов, забота об окружающей среде. В Халкидики проявляют решительность в этом направлении. Ассоциация гостиниц, основанная в 1982 г., находится в авангарде всей деятельности и совместно с учеными и местными органами власти разработала в 1987 г. специальную программу, направленную на защиту окружающей среды. Ассоциация гостиниц Халкидики представляет 80 % гостиниц данной провинции Греции. Свою деятельность Ассоциация основывает на данных о новейших достижениях в этой области и информирует своих членов, проводя семинары-встречи с представителями власти на различных уровнях, повышая осведомленность общества в целом. Главные пункты этой программы следующие:
- Создание канализационной сети и биологических станций очистки сточных вод в общем по префектуре. На первом этапе охвачены все административные пункты, расположенные на побережье, но расширение канализационной системы продвигается быстрыми темпами и распространяется на отдельные районы и сельские общины;
- Создание 3-х гигиенических пунктов захоронения и переработки мусора. Первый, расположенный на Кассандре, функционирует на полную мощность. Поскольку в 1998 г. закончится строительство двух других пунктов по переработке мусора, то проблема загрязнения, стоящая перед руководством, будет решена окончательно;
- Создание и деятельность лабораторий по исследованию качества воды и поддержка биологических станций, выделение знаков качества. Полезность лабораторий значима, так как, с одной стороны, она представляет собой "предохранительный клапан", а с другой - технического советника в сложной системе биологических станций;
- Создание и воплощение программы использования земельных наделов, повышение контроля застройки и согласование экономической деятельности с конечной целью защиты окружающей среды;
- Постоянная забота о чистоте набережных; о результативности деятельности в этом направлении свидетельствуют голубые флаги - отличительный знак Европейского союза (ЕС), отмечающие чистоту вод и берегов.
Проведение этой программы позволяет региону привлекать все большее количество туристов, приобретая при этом огромную популярность.
Подобный путь развития, основывающийся на соответствии современным требованиям в области туризма, крайне необходим компаниям, стремящимся к увеличению конкурентного потенциала и расширению своей доли на рынке туристских услуг.
Проведенный анализ успешных инновационных программ показывает, что новшества являются одним из ключевых факторов успеха компаний как в коммерческом аспекте, так и в аспекте создания имиджа и престижа предприятия.
Более передовые компании постоянно проводят анализ направлений своей деятельности, связанных с нововведениями, изучают лучшие способы организации инновационных проектов, соотносят их функции и цели как с экономической, так и с технологической ситуацией в туризме.
Если выживание корпораций в современной среде зависит от потенциальных возможностей внедрения инноваций, то эти возможности зависят от готовности руководства обеспечить стимулирование, управление, координацию и контроль за инновационным процессом. Без такого руководства все усилия по достижению наилучших результатов деятельности станут неэффективными.
6.4. Исследования и разработки (R&D) в развитии мирового туристского бизнеса
Основа экономики туристского рыночного хозяйства -децентрализованный механизм принятия решений, автономия экономических субъектов, конкурентоспособность отдельных предприятий. Централизованное плановое хозяйство зачастую ограничивает возможности предприятия в определении целей производства, конечных результатов. Предприятия слабо наделяются ресурсами, денежными средствами, персоналом и не имеют возможности осуществить сбыт с помощью какой-либо центральной инстанции. Все эти решения принимаются автономно и на страх и риск туристского предприятия.
Не так давно многие компании проводили свои исследования в собственных рамках. С ростом всемирного предпринимательства обнаружилось, что спрос на новые турпродукты и все более конкурирующие рынки не может быть удовлетворен ограниченными исследованиями и разработками.
При рыночной системе хозяйствования туристские предприятия не наделяются средствами из централизованных источников. Они сами себя снабжают ресурсами с уже имеющихся рынков.
Часто возникает вопрос, целесообразно ли привлекать исходные продукты со стороны или производить их собственными силами. Этот вопрос необходимо рассматривать с точки зрения следующих аспектов: экономичности, качества, надежности и независимости.
Американские корпорации создали многонациональный отдел исследований и разработок, но эффективных результатов они достигли с помощью компаний Европы и Японии. Стремление стран и народов к взаимодействию на основе уважения национальных туристских интересов получило официальный статус. В частности, примером признания новой роли туризма стало подписание в Хельсинки Заключительного Акта Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (СБСЕ) 1 августа 1975 г. Развитие международных контактов позволило утвердиться таким принципам, как суверенное право и уважение прав, присущих суверенитету; нерушимость границ, территориальной целостности государств; мирное урегулирование споров; равноправие и право народов распоряжаться своей судьбой; сотрудничество между государствами; добросовестное выполнение обязательств по международному праву. Международные предприятия должны практически полностью участвовать в развитии экономики страны (поддержка местных решений о торговле, производстве и технологиях).
Однако международная технология остается в состоянии постоянного изменения. Одни компании избежали закабаления от международных технологий; другие ограничились приобретением содействия за границей; остальные положились на солидное участие в разработках, предоставленных ведущими университетами за границей.
Например, компания "РМ Консультант" - бюро стимулирования сбыта и маркетинга в области туризма. Специализируется на помощи в продвижении товара на рынок туристской продукции между Европейским Сообществом и Россией. Распространяет информацию по Франции через свои бюро в Париже и Москве. Российские профессионалы могут обратиться за советом в "РМ Консультант" при организации программ для групп и индивидуалов. Компания подберет подходящие предложения в зависимости от бюджета, составит список возможных партнеров с техническим описанием. Благодаря компетентности и контактам в области европейского туризма фирма может предложить услуги в стимулировании сбыта российских туристских предложений и в поиске партнерских связей для российских фирм во Франции и Европе. Сотрудники, специалисты по сбыту в области туризма, помогут организовать маркетинг, приспособить продукцию к запросам рынка, проинформировать профессионалов о продукции. Помимо консультаций специалистов в области сбыта, "РМ Консультант" может дать компетентный совет в сфере издательской деятельности (документация на различных языках, CD-ROM, Internet), а также в сфере распространения информации (перевозка груза, подготовка к отправке рекламной продукции по почте и факсом). Через одну контактную фирму можно иметь связь со всей Европой с использованием средств коммуникации, избранных самой компанией и соответствующих ее бюджету.
Международная программа исследований и разработок
Чтобы понять, почему ряд туристских компаний продвигают идею создания международных программ (проектов) исследований и разработок, в то время как другие ограничиваются собственной международной исследовательской деятельностью, надеясь на лучшее, необходимо обратить внимание на мотивы компаний, заинтересованных в научных достижениях. Можно также рассмотреть препятствия, которые должны быть преодолены, чтобы извлекать из этого пользу.
Компании, заинтересованные в такой деятельности или планирующие создать ее, обычно ссылаются на пять причин необходимости расширения международных проектов исследований и разработок:
1. Воспользоваться имеющимся мастерством и талантом, что не доступно одной стране. Например, IATA (Международная ассоциация воздушного транспорта) - международная неправительственная авиационная организация, объединяющая 259 авиакомпаний мира, на долю которых приходится 98 % объема международного регулярного воздушного сообщения. Ассоциация занимается реализацией политики Международной организации гражданской авиации (ICAO). Деятельность IATA осуществляется по трем основным направлениям: разработка международных требований и рекомендаций для авиаперевозчиков в области гражданской авиации; предоставление авиакомпаниям - членам IATA - всевозможных услуг; оказание помощи их персоналу в освоении новых технологий и отстаивание интересов членов Ассоциации в государственных органах, службах воздушного передвижения, аэропортах и т. д.
В 1989 г. "Аэрофлот" первым из авиаперевозчиков России вступил в члены IATA. С тех пор его высшие должностные лица избираются в Совет управляющих IATA. Сегодня членами Ассоциации стали еще четыре российские авиакомпании, а также десять авиакомпаний СНГ и Балтии. Большая часть авиакомпаний мира, включая "Аэрофлот", уже переоборудовала свой авиапарк новыми системами связи. Многие европейские авиакомпании, в том числе "Air France", "British Airways", "Lufthansa" намерены установить на своих самолетах и новые приемодатчики.
2. Создать "прослушивающую почту" и извлечь выгоду из разногласий в исследовательской философии и подходах. Фактически, важная исследовательская работа ведется почти в каждой стране, и компания должна уметь извлекать пользу из этих разработок. Это не подразумевает шпионаж, а означает лишь создание национальных центров исследований и разработок для внедрения новшеств и сбора коммерческой информации.
Например, Французское агентство туризма является национальной организацией по стимулированию распространения туристской продукции, а также экономическим союзом, объединяющим 830 членов. Среди них есть как частные, так и государственные организации, как ассоциации по профессиональным интересам, так и локальные коллективы. Основное представительство - "Maison de la France" - находится в Париже. Оно вырабатывает генеральную стратегию и координирует работу 32 бюро, расположенных в 26 странах мира. С момента создания в 1987 г. целью "Maison de la France" является продвижение на зарубежный рынок, а также развитие туризма во Франции и повышение его доходов. Таким образом, "Maison de la France" является некоммерческим посредником между региональными, департаментными и локальными туристскими организациями, ассоциациями и профессионалами в области туризма, оказывая организационную помощь для работы и завоевания рынка сбыта.
3. Воспользоваться низкими затратами. Низкие затраты могут быть главным мотивом привлечения для исследовательской работы ученых из нескольких стран. Компании США часто ссылаются на затраты как на причину создания отдела исследований и разработок по опыту Европы. Подсчитано, что на содержание одного ученого США сегодня компании в среднем приходится затрачивать 50-60 тыс. долл. в год против возможных 30-40 тыс. долл. в Европе, где оклады исследователей ниже и лабораторное оборудование очень дорогое.
Кроме того, реализуя сбережения на зарплату и накладные расходы, компаниям США разрешается в некоторых странах сохранять свою прибыль, используя создание иностранного отдела исследований и разработок как выгодное вложение каптала. В частности, налоговая полиция США считает доходы от патентов и права на технологии дочерних предприятий крайне полезными.
4. Содействовать отечественному и зарубежному производству и продажам. Так как с появлением на зарубежных рынках компании из простых экспортеров вырастают в многонациональные предприятия, важным и ценным для них становится рекламирование согласованных исследовательских программ, которые помогут разрабатывать новую продукцию для отдельных рынков. Вот почему некоторые ведущие международные корпорации создают специальные проекты, а в некоторых случаях и целые организации для исследований и разработок на базе крупных предприятий за границей.
5. Содействовать развитию местной экономики. Многонациональные (транснациональные) программы исследований и разработок вносят уникальный вклад в экономическую, конкурентную и социальную среду стран, которые они охватывают. Во-первых, это предоставляет возможности для обмена информацией с другими лабораториями различных компаний. Во-вторых, многонациональность учреждения (проекта или программы) исследований и разработок часто побуждает ведущих ученых остаться в их странах, обеспечивает стимул для дополнительного обучения и большей частью повышает престиж и значимость местных научных объединений.
Удовлетворение туристских потребностей не должно наносить ущерба социальным и экономическим интересам населения туристских районов, окружающей среде и, в особенности, природным ресурсам. Туристские ресурсы являются достоянием всего человечества. Государства и международное сообщество в целом должны принимать необходимые меры по их защите. Международное сотрудничество в области туризма представляет собой такое взаимодействие, при котором должны уважаться самобытные особенности народов и основные интересы государств. В этом случае двустороннее и многостороннее туристское и финансовое сотрудничество не может рассматриваться как акт помощи, так как в действительности оно объединяет все средства для использования имеющихся ресурсов в интересах всех стран.
Доступ к результатам
Доступ к научным выводам является побудительной причиной для создания международной программы исследований и разработок. Еще не все корпорации, которые считают возможным создание международных программ исследований и разработок, достигли цели - убедить широкую многонациональную сеть ученых работать вместе. Неоправданные ожидания результатов на самом деле заставляют некоторые компании сократить возможности своих исследовательских разработок вне сферы основной деятельности.
Здесь первое слабое критическое звено - недостаточное внимание к реальным причинам: почему предпринимательство нуждается в международной технологии и какие формы этой технологии нужно применять? Многие компании создают лаборатории в своих собственных странах из-за обещанных низких затрат. Но некоторые не оценивают от начала до конца риск и возможные недостатки своих подходов к международной технологии.
Капиталовложения со стороны стратегического партнера включают:
- проведение работы с представителями предприятия для . выявления конкретных производственных нужд, включая модернизированную технологию, опыт в области управления, сбыт продукции на местных и экспортных рынках, маркетинг;
- потребности в капитале и управление финансовой деятельностью предприятия;
- подготовку информационных брошюр по предприятиям;
- составление списков потенциальных стратегических партнеров;
- обсуждение этого списка с руководством предприятия;
- налаживание контактов с потенциальными партнерами с целью предоставления им общей информации о предприятии и выявления степени их заинтересованности;
- рассылку брошюр потенциальным партнерам, которые подпишут письмо о неразглашении информации;
- консультирование предприятия во время переговоров с потенциальными партнерами по вопросам прямых капиталовложений в предприятие, а также непосредственное участие в таких переговорах.
Новые решения, полученные в рамках бизнеса, надлежит воплотить в практику. Но далеко не всякая идея находит применение в нужном направлении и в требующихся масштабах. Ряд плодотворных решений вообще не используется. Зачастую же насильно внедряются идеи бесперспективные. Поэтому появляется острая необходимость в управлении процессом внедрения новшеств. Под инновацией обычно подразумевается объект, внедренный в туристское обращение в результате проведенного научного исследования или вновь открытого рынка, качественно отличного от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуг по сравнению с предыдущим продуктом туризма.
Постоянные нововведения - главный фактор успеха любого предприятия. В настоящее время быстро сокращается жизненный цикл услуги, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителей к туристской продукции. Чтобы выжить в такой обстановке, туристские фирмы вынуждены непрерывно улучшать и преобразовывать свои продукты, совершенствовать производственные и управленческие процессы.
В настоящее время большинство предприятий заинтересовано в поисках внутренних и зарубежных партнеров, а не просто в мобилизации капиталов финансовых рынков. Дело в том, что помимо денежных инвестиций, большинству предприятий необходимо получить доступ к ноу-хау, технологии, системам сбыта и маркетинга, а также к опыту отечественных и зарубежных партнеров в области управления производством.
Туризм, обмены и контакты людей - эффективная форма международного сотрудничества. Они связаны с использованием выгод, вытекающих из расширяющегося взаимного ознакомления и достижений в экономической, научной, технологической, социальной и гуманитарной областях. Для осуществления целей необходимо реализовать комплекс мер, связанных: с улучшением материальной базы туризма; созданием совместных проектов по туризму, расширением обмена информацией; финансовым, административным и техническим обеспечением туристских поездок за границу; поощрением туризма во внесезонный период, а также деятельности иностранных агентств, транспортных компаний, участвующих в развитии международного туризма; изучением возможности обмена студентами и специалистами с целью повышения их квалификации посредством проведения конференций, симпозиумов, семинаров и исследований в области туризма. Этот комплекс мер по разрешению проблем туризма образует конкретный механизм международного сотрудничества, призванного стать необходимым инструментом массовых обменов и контактов людей, представленных различными социальными и возрастными группами.
Неуважение к национальной самобытности
Неудачи в познании и адаптации к важным национальным особенностям, возникшим на фоне достижений культуры и науки, - вторая из слабых сторон международных исследований и разработок. Выше говорилось о важности и значении признания имеющихся национальных традиций и привычек, темперамента и культуры при работе с людскими ресурсами в других странах. Казалось бы, все это очевидно. Но во многих случаях при разработках международных проектов такие особенности игнорируются.
Языковой барьер представляет собой едва ли не самую серьезную трудность такого рода. Действительно, это затрудняет передачу информации о результатах исследований. Но существуют пути для решения этой проблемы.
Более важными, чем языковой барьер, в решении проблем общения выступают культурные особенности, или национально-культурная самобытность. Различные подходы к распространению информации могут привести к серьезным недоразумениям среди членов многонациональной исследовательской группы.
Общепринятые стандарты конъюнктурного порядка также выступают одними из самых трудных задач, стоящих перед управлением международного (транснационального) туристского предприятия. Язык науки уравнивает результаты, но язык культуры вынужден считаться с национальными особенностями в определении пути, по которому эти результаты достигаются, принимаются и согласовываются.
Управление международной исследовательской технологией требует особой точности в делах с учетом всех культурных особенностей и самобытности.
Несовершенные системы управления
Третья причина, вызывающая у многих разочарование, которое испытывают компании с международным научно-технологическим обеспечением, - отсутствие соответствующей системы управления сетью исследований и разработок. Опыт многих успешно действующих компаний показывает, что для эффективного управления в системе контроля необходимы три элемента:
1. Методика централизованного решения. Чтобы сохранить проекты исследований и разработок на линии с общими целями и избежать расточительного размножения достижений, кто-то должен координировать решения в целях гарантированного контроля программ, их целесообразного распределения и размещения ресурсов.
2. Каналы связи. Управление должно сохранять эффективную связь с исследователями в рамках их деятельности, чтобы обеспечить руководство программой разработок и убедить корпорацию принять и учесть потребности исследований и разработок.
3. Твердо установленные стандарты и контроль механизмов. Программа исследований и разработок нуждается в общепринятых стандартах, реализуемых посредством ее организации и изменения. Результаты должны быть связаны с точными формулами с тем, чтобы управление могло иметь точную картину того, как прогрессирует и развивается исследование, с указанием возникающих проблем и возможностей.
При объединении этих элементов в менеджмент и систему контроля многонациональной сети исследований и разработок проект никогда не сможет быть простым. Централизуя силы по принятию решений, высший менеджмент сталкивается с риском.
Коммуникативные проблемы, возникающие в результате национальных разногласий, могут быть налажены на расстоянии. Для признания необходимости развития общепринятых стандартов требуется много времени и терпения.
Естественно, развитие координационного менеджмента и системы контроля не обеспечивает успех международной сети исследований и разработок. Системы управления не гарантируют эффективного контроля. Управляющие должны следить за тем, чтобы каждый проект сети был укомплектован талантливыми, правильно обученными людьми, которые, несмотря на их разногласия, понимают, принимают и активно поддерживают цели общей программы.
Новые цели указывают на те пути, которые обусловливают иное развитие, а отнюдь не корректировку сегодняшнего состояния. В их число входят: новые модели развития, управления и хозяйствования; эффективное использование людских ресурсов; преодоление финансовых, экономических и социальных трудностей; изменения в производстве и учете туристских услуг; разработка новых моделей экономического управления и разнообразных форм и средств туристского обмена; осуществление программ технологического сотрудничества с участием иностранных инвестиций и др.
Успех активного использования туризма и обменов как части общероссийских национальных усилий и международного сотрудничества туристских организаций, их постоянное расширение, совершенствование, закрепление в системе международных отношений - закономерный результат развивающихся туристских связей.
Социально-экономическая и международная направленность туристских обменов должна выступать как ощутимый результат в обеспечении всех секторов туризма: частного, социального и государственного, несмотря на сложности административного и экономического порядка, с которыми сталкивается каждый сектор.
6.5. Проблемы и перспективы управления проектами
Несколько лет назад с большой помпезностью ведущие производители туристских продуктов открыли новые рынки выездного туризма из стран СНГ (бывшие республики СССР). Для крупного туристского бизнеса это был настоящий праздник. Для внутреннего туризма этих стран празднование было омрачено тем фактом, что отечественный турист исчез с маршрутов отечественного туризма. Доходы от внутреннего туризма резко упали, оставив за бортом туристской занятости миллионы квалифицированных специалистов туризма.
Последние успехи "American Express" - создание в России сети представительств и собственной системы по обучению персонала - вызвали немедленный рыночный результат. Но затраты на указанные мероприятия в сумме 1,6 млн долл. по сравнению с запланированными 1,2 млн долл. уменьшили в 1997 г. прибыль компании от туризма из России на целых 10 %.
Печатный станок, активно запущенный в Финляндии, дал возможность серии туристских газет и журналов увеличить количество цветных страниц и предоставить рекламодателям беспрецедентные удобства в размещении объявлений. Но внедрение на рынке спроса самих печатных изданий заняло вдвое больше времени и потребовало приблизительно втрое больше затрат, чем ожидали издатели. Пройдут годы, прежде чем затраты, вложенные в журнально-газетную сеть туризма, оправдаются и будут приносить прибыль.
Неудачи такого типа являются такими же традиционными, как и сам туристский бизнес, такими же обычными, как и использование людских ресурсов туризма. Неудачливый египетский надзиратель, который должен был сообщить Хеопсу, что строительство Великой пирамиды в Гизе будет завершено на год позже, чем ожидалось, имеет много общего с вице-президентом туристского предприятия, который содрогается вместе с исполнительным директором при мысли, что их новый рынок туризма сможет поставить продукцию, обещанную накануне сезона, не раньше, чем к сентябрю. Налицо общая связь: плохое управление большим комплексным заданием.
В отличие от египетского надзирателя, сегодняшний бизнесмен туризма имеет иные инструменты управления, которые помогают сократить время и избежать излишних затрат в отношении крупных туристских рынков. Эти инструменты, появившиеся совсем недавно, пока, в основном, использовались в 1960-1990 гг. в социальном туризме, т. е. в бывшем СССР, где такие проекты являлись жизненным стилем страны. Но уже очевидно, что они могут быть применены к современной коммерческой деятельности на предприятиях туризма для представления на рынке нового туристского продукта по каналам национальной рекламной кампании до установки системы электронной обработки данных или слияния крупных корпораций.
Организация управления проектом
Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным функциональным выравниванием. Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.
Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.
Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.
В самом деле, немного таких предприятий туризма, которые еще признают свою ценность. Еще меньше фирм могут осознать необходимость управления проектами в определенных ситуациях или в туристском обращении к мощным средствам контроля, которые он предполагает. Тем временем, очень немногие компании, которые научились обращаться к новым концепциям управления, сейчас наслаждаются необыкновенным, пусть даже временным, успехом.
Они поставляют новые туристские предложения на рынок быстрее, чем их конкуренты, сокращая сроки и выполняя важнейшие обязательства более надежно, чем когда-либо.
Когда проект становится проектом? Где именно должна быть проведена граница между мелкими, незначительными изменениями образа действий и важнейшими организационными сдвигами? На какой точке множество мелких уходов от рутины доводит до "критической массы", которая делает управление проектом экономически эффективным?
Обычно менеджмент может определить, обладает ли данное предприятие этой "критической массой", путем обращения к четырем показателям:
- масштаб и сфера деятельности,
- масштаб неизвестности,
- комплексность,
- доля капитала.
Масштаб и сфера деятельности. Управление проектом может быть успешно применено, как правило, для выполнения одноразового задания, определяемого условиями единственного, определенного конечного результата и большим размером и комплексностью по сравнению с теми задачами и действиями, которые организация раньше достаточно успешно выполняла.
Проект, по определению, должен содержать следующие данные: дату, время, когда зрелая стадия жизненного цикла турпродукта будет работать на полную мощность; дату, когда головная компания возьмет на себя оперативное управление приоритетным предприятием, или дату, когда новый турпродукт поступит в сеть продаж по всей стране или отдельному региону.
Что касается размера, то здесь вопрос спорный. Но там, где значительно больше людей, денежных средств, организационных единиц и времени на выполнение работ, чем в любой другой деятельности, какой организация когда-либо занималась, то результат, конечно, будет положительным. Такая деятельность, даже если ее составные части известны, может легко загнать в тупик или в корпоративное управление. Проектный менеджмент, или управление проектами, усиливает логическое приближение к новым изменениям решений и сокращает управленческую работу до разумного предела. Например, большая транснациональная туристская сервисная компания с многолетним опытом в реконструкции туристских офисов создала проектную организацию по реконструкции большого числа ее туристских представительств и офисов в течение двух лет. И хотя каждая в отдельности задача была относительно легкой, выполнение целого задания завалило бы работой административную организацию, если бы применялся рутинный менеджмент.
С точки зрения вовлеченных в него людей и организационных усилий, проект может быть изображен на временном графике в виде волнообразной кривой, постепенно растущей до высшей точки и резко падающей в конечном результате. Поразмышляем, например, над введением нового туристского продукта.
Проект начинается с того, что несколько людей занимаются изучением желательности вывода продукта на рынок спроса. После принятия некоторых ранних решений по продолжению деятельности пара десятков маркетологов, возможно, будут заниматься дизайном продукта. Далее работа переходит к туроператору и турагентствам, а также к индивидуальным агентам по продаже и, наконец, захватывает целые структуры или сеть реализации, как только продажа получила импульс. Этот импульс выводит туристский продукт "в свет", так как агенты усиливают попытку удачно представить предложенный тур. Наконец, эта попытка или усилие ослабевает, как только новый продукт вовлекается в рутинные маркетинговые операции.
Процесс слияния предприятий также демонстрирует образец проекта "подъема и упадка". Первоначально несколько высших исполнителей из каждой компании могут быть задействованы в обсуждении возможности слияния компаний. По мере того, как растет интерес, обеими сторонами привлекаются финансовые и юридические советники. Увеличивается число ключевых штатных исполнителей, которые будут оказывать помощь в планировании процесса слияния. Затем, по мере того как сделка движется к заключению, расширяющиеся круги исполнителей, технического персонала и аналитиков становятся задействованными в определении изменений, требуемых в процессе и после слияния. Как только слияние одобрено директорами и акционерами двух компаний, должен начаться процесс поиска философии, структур и процедур слияния двух или нескольких организаций. Возможно, этот процесс потребует активного участия сотен или даже тысяч людей. В конце концов, как только большинство изменений подходит к концу, работники уже объединенной корпорации возвращаются к своим обычным обязанностям. Объединенная корпорация достигает исходного положения и плановой деятельности. Проект по слиянию компаний подошел к концу.
Масштаб неизвестности. На предприятиях туризма всякий новый проект является уникальной или редкой попыткой существующей управленческой группы. Недостаточная ознакомленность или недостаток прецедента обычно приводят к разногласию или неопределенности в отношении того, как следует управлять предприятием. Старшие исполнители обычно обеспокоены больше тем, насколько реальны первоначальные оценки затрат и временные обязательства, а управленцы нижнего звена ожидают, как правило, более четких указаний, что делать. Следовательно, хотя единственное техническое изменение в одном пункте предложения турпродукта не является подготовкой к управлению новыми проектами, происходит полное переоформление и новое представление продукта на товарной линии.
Комплексность. Решающий критерий, определяющий проект, часто сводится к степени взаимоувязки заданий. Если данное задание зависит от выполнения других работ в других функциональных сферах и если это, в свою очередь, влияет на производственные и временные затраты последующих задач,то здесь, возможно, придется прибегнуть к проектному менеджменту.
Поговорим о представлении нового товара на примере туристского маршрута. Планы по продвижению маршрута не могут быть реализованы до тех пор, пока неизвестны даты его введения. На наличие и пригодность туристских услуг влияет много факторов, которые зависят от преодоления разногласий между маркетинговым планированием и планированием отдела разработок и исследований в отношении характеристик маршрута. За пределами этого нужно уменьшать множество конфликтующих мнений, касающихся взаимосвязанных подходов к техническим аспектам, производству, сбыту и финансам. Если никто не сможет подготовить подходящий детализированный план, с которым все могли бы согласиться, и если предварительные оценки и расчеты повторно не выдержат рассмотрения, а планы, представленные различными отделами, останутся несогласованными, то, вероятно, будет достигнута "критическая масса", требующая специального проекта.
Доля капитала. Последний критерий, который может перевесить в пользу проектного управления, в конечном итоге выступает как доля капитала организации. Повлекут ли за собой невыполнение работы в срок и выход за рамки бюджета серьезные трудности для компаний? Если так, то данная ситуация для управления проектом непростая.
Корпоративная доля капитала будет, в основном, финансовой; например, провал технического проекта стоимостью 50 тыс. долл. мог бы подвергнуть опасности 12 млн долл. годового объема продаж. Но здесь могут быть задействованы также и денежные потери другого характера, например подрыв репутации компании, если она не уложилась в обещанные, широко разрекламированные сроки реализации проекта. И опять же несоответствие ограничениям во времени и планируемым затратам могут разрушить корпоративные планы. Не так давно один производитель был вынужден отказаться от многообещающей туристской продукции из-за того, что плохо управляемое предприятие поглотило денежные накопления, которые были предназначены на разработку и исследование нового образца. Во всех подобных случаях мощные средства контроля управления проектами предлагают более четкую перспективу как уложиться в установленное расписание и бюджетные рамки, а также достигнуть целей, связанных с качеством выполнения главнейшей одноразовой задачи организации.
Природа управления проектом
Проектное управление гарантирует концентрацию внимания, которое, скорее всего, понадобится для выполнения сложного и незнакомого задания. Оно очень сильно увеличивает шансы своевременного завершения работ в рамках бюджета при небольших затратах, а также позволяет работникам организации наилучшим образом выполнять свои ежедневные обязанности во время реализации проекта. Но эти преимущества могут быть использованы только тогда, когда управленцы высшего звена хорошо понимают уникальные особенности проектного управления и предпринимают необходимые шаги для его осуществления.
Это означает, что, прежде всего, назначается один человек, управляющий проектом, который берет на себя полную ответственность за детализированное планирование, координацию и окончательный результат предпринятых действий. Управляющий проектом назначается обычно из менеджеров среднего уровня, и ему предоставляется команда, насчитывающая не более 6 человек на 10 млн денежных единиц затрат, отпущенных на проект.
Члены команды, набранные из разных функциональных отделов, вовлеченных в проект, напрямую подчиняются вновь назначенному исполнителю. Во время работы над проектом он обладает полномочием настаивать на тщательном планировании, а также свободно оспаривать предположения и цели функциональных отделов. Он ответственен за ежедневный мониторинг выполнения работ.
В рамках проекта его ответственность и полномочия будут межфункциональными, такими же как и у управленцев корпоративного уровня. Следовательно, необходима постоянная работа над проектом. Эта функция не может быть безопасно возложена на высшего исполнителя, постоянно загруженного работой. Любой менеджер подразделения, который был наделен оперативной ответственностью по управлению компетентным проектом, чувствовал себя с головой погруженным в различные дела. Проекты, в отличие от рутинной работы, требуют более быстрых решений, а ясных прецедентов обычно не хватает. Таким образом, генеральный менеджер, который пытается управлять одним из собственных проектов, редко имеет какие-либо путеводители, позволяющие ему сделать надежные оценки затрат и времени, устанавливая контроль над издержками на уровне данных обязательств или детализированные цели для каждого отдела. Из-за недостатка подобных примеров он должен сам их изобретать. Эта процедура может отнять у него гораздо больше времени и энергии, чем может выделить подразделение. Следовательно, он не сможет уделить должного внимания проекту. Генеральный менеджер хорошо осознает, что тратит более половины своего рабочего времени, пытаясь управлять проектом, занимающим менее чем десятую часть ежедневного бюджета его подразделения, в то время как общая картина тревожно ухудшается.
По этим причинам управление несколькими значительными проектами должно осуществляться на временной основе.
По своей природе проектное управление врезается в установленную организационную структуру, требуя участия работников разных уровней во многих сферах деятельности. Из-за того, что для проекта необходимо одновременное принятие решений и действий от разных функциональных департаментов или отделов, главные взаимосвязи и главный информационный поток в проекте будут не вертикальными, а горизонтальными. Информационные потоки "вверх - вниз" достаточно незначительны в хорошо управляемом проекте. В самом деле, чтобы последовательно осуществить свой замысел, надо довести информацию из одного функционального направления до общего руководителя и затем до другого сектора по общепринятым каналам. Такая запутанная процедура может способствовать выведению проекта из строя и нарушению расписания работ. В большинстве организаций информационный поток просто будет замедляться, если действовать в соответствии с рутинными требованиями управления проектами.
Межфункциональная работа в группах
Проекты, как правило, характеризуются исключительно сильными горизонтальными рабочими связями, которые требуют тесного сотрудничества и согласования между работниками разных функциональных отделов. В течение программы разработки главного продукта программист работает более тесно с менеджером по технологической обработке и товарным менеджером из отдела маркетинга, чем со старшими руководителями собственного отдела. Ему понадобятся здравый смысл и терпение, чтобы преуспеть в борьбе за ресурсы и в то же время не испортить важные отношения и связи, которые могут повлиять на его будущую карьеру. При необходимости у проекта должно быть как горизонтальное, так и вертикальное измерение. На различных стадиях вовлеченные в работу над проектом сотрудники, особенно те, кто занимается принятием технологических решений, определяющих затраты, нередко должны обращаться к руководителям за помощью. Частые изменения в проекте также вызывают необходимость постоянного информирования старших руководителей о текущем состоянии проекта.
Причины беспокойства
Понятно, что у управленцев проектами иногда возникают сомнения, когда они пытаются выравнить и гармонизировать разрозненные усилия по управлению. Главные трудности возникают по трем причинам: организационные неопределенности, необходимость принятия неординарных решений и проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена (топ-менеджмента).
Организационные неопределенности. Многие вновь назначенные управляющие проектами находят, что их рабочие отношения с главами функциональных отделов не были четко определены администрацией. Кто определяет работу финансовому аналитику? Кто решает, когда заказать необходимый материал перед тем, как проект будет окончательно сформирован? Кто решает, приостановить ли работы по новому оформлению, чтобы сократить себестоимость единицы продукции? Кто определяет количество и приоритетность составляющих тура или маршрута? Все эти решения напрямую касаются управляющего проектом, и он часто должен вводить свои собственные правила, которым и будет следовать. Если он не сделает этого должным образом, то вопросы будут решаться в интересах отдельных отделов и за счет всего проекта.
Из-за большого числа решений и одобрений, которые возникают в процессе подготовки и реализации "большого проекта, а также числа отделов, которые в них заинтересованы, всегда возникает возможность обострения отношений между ними. Спорными вопросами могут быть следующие: приоритетность маршрута, срочность рекламного дизайна, новые товарные особенности и характеристики или необходимость в технологических изменениях после тестирования на местах. Кроме того, борясь с конфликтами, управляющий проектом должен приспосабливать внутреннее расписание каждого отдела к общему расписанию проекта, избегать конъюнктурных проблем, внимательно наблюдать за работой отдела, чтобы не допускать очередного отставания от расписания и осуществлять реализацию проекта в определенных рамках бюджета. Он должен делать все это единолично или с незначительной помощью опытных управленцев высшего звена, которую так ценят линейные менеджеры.
Необходимость принятия неординарных решений. Суровые наказания, вызванные опозданием, часто вынуждают управляющего проектом обосновывать свои решения на относительно скудных данных, анализируемых в спешке. В большом туристском проекте дневная отсрочка может стоить 10 тыс. долл. только по оплате труда. Менеджер вряд ли может потратить неделю для того, чтобы представить анализ, позволяющий сэкономить компании 5 тыс. долл. Он должен быстро действовать, даже если это означает идти вперед, основываясь на собственных интуитивных решениях, которые могли бы подвергнуть его обвинению в опрометчивости и безответственности. Решения по поводу траты времени ради сокращения затрат, затрат ради качества, качества ради времени обычны в большинстве проектов. И управляющий проектом должен уметь принимать эти решения, не паникуя. Следовательно, он особенно нуждается в поддержке менеджеров высшего звена.
Проблемы, вызванные ошибками управленцев высшего звена. Старшие исполнители с легкостью могут подвергнуть опасности успех проекта из-за недостатка осведомленности, некомпетентного вмешательства или личной прихоти. Приведем такой пример: менеджеру по проекту все труднее и труднее становилось сотрудничать с функциональными исполнителями. Причем выполнение работы в срок было практически нереальным из-за первоначальной задержки одобрения проекта генеральным менеджером. Позже выяснилось, что двое исполнителей, которым он поручил отслеживать, что делают их отделы для успешной реализации проекта, пожаловались при закрытых дверях генеральному менеджеру. А общее впечатление стало таким, что этим они посочувствовали управляющему проектом, считая, что ему не хватает поддержки руководства. Но генеральный менеджер был так занят работой, что не нашел времени для своей защиты во внутренней корпоративной борьбе. В результате выполнение проекта было серьезно затруднено.
Из-за великого множества проектов и отсутствия общей терминологии для относительно новых технологических методов проектного менеджмента трудно сформулировать общий детализированный рецепт успешной деятельности. На данный момент проявляются три главных правила:
Правило 1. Определите цель.
Занимаясь незнакомой деятельностью, исполнители, вовлеченные в проект, могут легко сбиться с правильного пути или не выполнить обязательств. При этом придется повторно проделать многие действия. Чтобы минимизировать риск, администрация заранее должна: 1) четко сформулировать цель; 2) наметить в общих чертах масштабы и сферу деятельности с указанием привлеченных компаний, персонала, отделов, а также приблизительной степени их участия; 3) описать желаемый конечный результат и его последствия для компании и отделов.
Определение намерений администрации. Какие деловые мнения управляют проектом? Ответ на этот вопрос очень важен по трем причинам. Во-первых, это позволяет менеджеру правильно использовать его возможности по улучшению результатов проекта. Например, зная желание высшего руководства организовать новый маршрут, менеджер может проанализировать разовые затраты на разработку маршрута в сравнении с необходимостью продолжения и сохранения преимущества ранее выявленных более низких производительных затрат или за счет верха над конкурентами, достигнутого также в результате более раннего представления туристских услуг на рынке.
Во-вторых, четкое определение целей помогает предотвратить ошибки, которые управленцам линейного уровня могут показаться неважными, а старшим исполнителям - просто незаметными. Например, одна компания не смогла обеспечить повторные заказы на уникальные туры из-за того, что команда, работающая над проектом, не зная замысла президента, беспокоилась только о том, чтобы выполнить обязательства по срокам и затратам, и уделяла при этом очень мало внимания будущим потребностям клиентов.
В-третьих, уточнение замысла проекта помогает избежать неверных действий на среднем уровне управления, где предпринимаются меры и безнадежные попытки уложиться в расписание и в то же время не упустить возможности по сокращению себестоимости.
Определение масштабов проекта. Какие организационные единицы будут задействованы в выполнении задания и в какой степени? Какие деликатные связи с клиентами, в том числе частные или государственные, управляющий проектом должен аккуратно налаживать? Доведя ответы на эти вопросы до организации, ответственный старший исполнитель облегчит работу управляющего проектом с функциональными отделами.
Описание конечного результата. Высшее руководство, которое потратило много времени на обсуждение предлагаемого проекта, может просто забыть, что менеджерам среднего звена, задействованным в работе над проектом, не хватает широты перспектив. Как будет работать фирма при переходе на полную мощность, как реорганизация продаж повлияет на отношения с клиентами или как будет скоординирована деятельность главного персонала после слияния мелких туристских фирм - ответы на эти вопросы дают менеджерам среднего звена более ясное представление о том, что будет включено в проект и что от них при этом ожидают.
Правило 2. Организуйте осуществление проекта.
Для функционально организованной компании успешное управление проектом означает установление компромисса между двумя абсолютно разными организационными концепциями. Это включает: 1) назначение одного опытного менеджера, который будет управлять проектом на базе полного рабочего дня; 2) организацию функции проектной администрации с точки зрения ответственности; 3) назначение ограниченного числа людей в команду, работающую над проектом; 4) сохранение равновесия во власти между функциональными менеджерами и управляющим проектом.
Назначение опытного менеджера. Несмотря на то, что предшествующий опыт управляющего проектом ограничивался единственной функциональной сферой бизнеса, он должен суметь работать в рамках функции генерального менеджера в миниатюре. И не только быть в курсе событий, но и играть решающую роль сторонника и защитника проекта. Даже для бывалого менеджера эта задача достаточно трудная. Следовательно, необходимо назначить человека, чьи административные способности и талант в работе с людьми были доказаны на деле.
Определение ответственности управляющего проектом. При необходимости некоторых организационных изменений администрация должна пытаться сохранить, где только возможно, установленные связи, способствующие быстрому продвижению проекта. Высшее руководство возлагает часть своей ответственности на управляющего проектом в отношении планирования проекта, разрешения разногласий между функциональными отделами, помощи функциональным менеджерам и мониторинга за продвижением и развитием. Но генеральный менеджер должен оставлять за собой полномочия по наблюдению за выполнением важнейших работ, разрешению споров, связанных с проектом между старшими менеджерами, а также по оценке выполнения проекта менеджерами функциональных отделов.
Управляющий проектом также должен брать на себя некоторые обязанности, выполняемые обычно главами функциональных отделов. Они заключаются в наблюдении за успешным продвижением проекта в соответствии с расписанием; в формулировании и одобрении плана проекта; мониторинге за предоставлением затрат, а также в распределении времени и средств. Старший исполнитель должен поощрять управляющего проектом и направлять в нужное русло деятельность всего функционального персонала, работающего над проектом на базе полного рабочего дня. Главы функциональных отделов, тем временем, оставляют за собой ответственность за качественное выполнение технических работ их подчиненными, а также за дела, которые влияют на их карьеру.
Ограничение команды, работающей над проектом. Главы функциональных отделов могут рассматривать управляющего проектом как возможного конкурента в работе или, по крайней мере, как угрозу их карьерному росту. Эти затруднения можно решить путем ограничения числа людей в команде и ограничения вмешательства управляющего проектом во внутрифункциональные дела.
Сохранение равновесия власти. Из-за того, что управляющий проектом должен следовать изменениям, в то время как глава отдела продолжает, как и раньше, заниматься повседневными обязанностями, между ними постоянно будет конфликт. Решать эти споры лучше без обращения к высшему руководителю, так как их общий куратор как бы случайно окажется в роли посредника. Негодования и раздражения ослабят продвижение проекта и оставят неприятный след. Кратковременные конфликты часто могут быть решены в пользу функциональных менеджеров. Этот компромисс позволяет выполнить работу с минимумом трений и конфликтов.
Правило 3. Установите контроль над проектом.
Управляющие проектом используют такие необработанные данные, как повседневные отчеты. Необходимо установить специальный контроль над временем, затратами и качеством проекта. Обычно результаты контроля над проектом добавляются к существующей структуре отчета в период реализации проекта, а затем устраняются.
Контроль времени. Такая форма сетевого планирования как метод критического пути (или PERT) обеспечивает самый лучший контроль над временем реализации проекта. Но, несмотря на то, применяются сетевые графики или нет, время, необходимое для выполнения различных элементов проекта, должно быть установлено вначале. Во-первых, менеджеры отделов, занимающихся проектом, должны составить перечень заданий, возложенных на их отделы. Далее они должны обсудить каждый из этих перечней в деталях с компетентными супервайзерами отделов, чтобы установить последовательность осуществления проекта, так как это касается всех структурных единиц компании. Затем каждый менеджер или супервайзер должны уточнить информацию, которая им понадобится. Этот перечень не только позволяет управляющему проекта тщательно планировать работу в других отделах, но также помогает обнаруживать и предупреждать противоречия или неадекватное планирование, которые могут иметь место.
Далее, спланировав свою собственную роль, каждый отдел должен спланировать время, необходимое для выполнения проектных работ, предполагая, что нужная информация приходит вовремя. После этого может быть установлено общее расписание.
Пока проект находится на стадии реализации, еженедельные обзорные собрания помогут следить за его продвижением по расписанию. Контроль должен быть строгим. Так как все закладывается вначале, самые первые невыполненные обязательства требуют немедленных корректирующих действий.
Контроль над затратами. Обращаясь к методам контроля над затратами в проекте, нужно учесть четыре правила: 1) разбить всестороннюю сводку затрат на мелкие бюджетные единицы; 2) предоставить отчеты по обязательствам для тех, кто принимает решения - программисту, плановику, технологу-маркетологу и т. д.; 3) проработать ранние аналогичные отчетные данные; 4) сконцентрироваться на главных проблемах и возможностях.
Управление быстро продвигающимся 15-миллионным проектом может быть сложным даже для самого опытного менеджера. Для супервайзера первой линии управление 500-тысячным проектом настолько же трудно. Ни один менеджер не может принять стоящих решений до тех пор, пока диапазон затрат на работу не разделен на отдельные виды приемлемых размеров. Главные категории затрат могут быть разделены на понятные и контролируемые рабочие пакеты, каждый из которых предназначен для линейного менеджера.
Обязательства по затратам, связанным с осуществлением проекта, определяются на стадии, когда технический, управленческий, маркетинговый и другой функциональный персонал подходит к принятию технологических решений. При разработке нового товара, например, затраты формируются следующими путями: когда маркетинговый отдел решает добавить товару какое-нибудь новое очертание или характеристику, когда технологический отдел добавляет новый элемент, когда технолог-разработчик добавляет дополнительную операцию, когда менеджеры-дистрибьютеры решают увеличить сеть продаж и т. д. Общепринятые бухгалтерские отчеты не отражают стоимостные результаты этих решений. Когда издержки выходят из-под контроля, необходимо вовремя предпринять соответствующие меры по исправлению ситуации, и менеджер должен уметь сделать интуитивную надбавку к приблизительной стоимости каждого технологического решения. Другими словами, он должен иметь отчеты по расходованию денежных средств на каждой стадии принятых решений.
Как показывает практика, на 20 % проектных работ приходится, по крайней мере, 80 % затрат компании. С помощью детальной разбивки затрат управляющий проектом сможет, даже когда проект уже находится на стадии реализации, привлечь людей, занимающихся менее важной деятельностью, чтобы сконцентрировать усилие там, где это. принесет наибольшую пользу в сокращении издержек. Таким способом один крупный зарубежный туроператор сократил стоимость представления нового товара более чем на 1 млн долл. с момента выпуска одной распечатки до момента полной реализации турпродукта на рынке сбыта.
Контроль качества. Опыт самых разнообразных проектов по представлению на рынке нового товара, слиянию предприятий, созданию информационных сетей, введению организационных изменений и т. д. показывает, что эффективный контроль качества результатов является залогом успеха. Это означает, что надо определить критерий исполнения, который будет выражать цель проекта с точки зрения стандартов качества и отслеживать продвижения в соответствии с этими стандартами.
Критерий качества может быть намного проще определен с точки зрения ожиданий высшего руководства. Хотя необходимость в определении критерия выполнения работ является общеизвестной, на практике это часто игнорируется. Во многих случаях такие ожидания не излагаются ясно до тех пор, пока проект не потерпит неудачу. Но если управленцы высшего звена берут ответственность за проблему на себя, то они должны заранее излагать свои ожидания на будущее так, чтобы они были понятны членам проектной команды (цели по себестоимости единицы продукции, цели по захвату рыночной доли, время на обработку заказов и т. п.). Желательно, чтобы эти ожидания были выражены количественно. Например, старший исполнитель мог бы ожидать от проекта сокращения транспортных расходов с 15 до 5 % от общей стоимости перевозки. Или он не может ожидать 30-процентного сокращения затрат на инвентаризацию, которое последует за установлением системы компьютерного контроля. Так как достижение целей по качеству должно происходить постепенно, управляющий проектом вместе с генеральным менеджером ежемесячно или ежеквартально (в зависимости от продолжительности осуществления проекта) должны делать обзор, как идет продвижение проекта в соответствии с этими целями.
Управление выравниванием человеческих отношений в организации
Исполнителю во время его первого назначения на должность управляющего проектом приспособление к новой роли покажется, вероятно, болезненным и затруднительным. Из-за того, что ему не хватает постоянного линейного авторитета, он должен лидировать и делать все, чтобы превосходить себе равных.
Очень часто в самые трудные первые недели он получает мало поддержки от руководства. Вместо этого его могут даже критиковать за медленную работу и недостаточно ощутимые результаты. Его могут обвинить за упущения и ошибки в плане. Старшие менеджеры должны осознавать, что загнанный в угол управляющий проектом вряд ли сможет способствовать выполнению работы. Обеспечивая ему поддержку в самом начале и предоставляя свободу действий, старший исполнитель может сильно увеличить шансы на успех проекта.
Другая критическая ситуация возникает на заключительном этапе проекта. Результаты направляются в головную организацию, а управляющий проектом и его команда возвращаются к своим постоянным обязанностям. Благодаря полученному межфункциональному опыту, управляющий проектом часто "созревает" во время работы над проектом, становясь более ценным исполнителем. Но у него могут возникнуть проблемы при переходе на более медленный, нормальный организационный темп. Его повседневная работа покажется менее привлекательной с точки зрения масштаба, полномочий и возможностей самореализации в бизнесе.
Даже лучший менеджер по проекту вряд ли достигнет целей, связанных с реализацией проекта, без сопротивления некоторым представителям администрации, вполне возможно, тем самым, которые будут решать его будущую судьбу. Был случай, когда менеджера, который вывел проект из полной неразберихи и довел его до безоговорочного успеха, просто уволили в конце реализации проекта из-за того, что он не смог избежать конфликта с одним из руководителей отделения. Такие проблемы и неудовлетворенность часто вынуждают уволенного менеджера по проекту искать другую работу за пределами компании. Чтобы сохранить материал, разработанный высшим руководством за время подготовки проекта, старшие исполнители должны быть в курсе большинства человеческих проблем. Признавая опыт, который приобрел управляющий проектом, помогая ему заново приспособиться к более медленному темпу работы и находя способы правильного применения его углубленного опыта и зрелого суждения, компания может извлечь значительную пользу из любого хорошо управляемого проекта.
Рассмотрев обобщенные нормы и положения, касающиеся управления проектами, для лучшего осознания данной информации приведем конкретный пример использования проектного менеджмента в сфере туризма. В качестве аргумента возьмем за образец деятельность британской компании "ITE Group", а точнее, ее подразделения - "ITE Travel Exhibitions", являющегося мировым лидером в организации выставок "Путешествия и туризм". Ежегодно (начиная с 1993 г.) в Москве, в выставочном комплексе ЗАО "Экспоцентр" на Красной Пресне "ITE Travel Exhibitions" проводит Московскую международную выставку "Туризм и путешествия", или сокращенно MITT. За последние 5 лет она стала важнейшим событием для мировой туристской индустрии благодаря огромному туристскому потенциалу России и, конечно, благодаря организаторским способностям компании - члена делового совета ВТО.
Деятельность организаторов. Надо отметить, что весь коллектив сотрудников работает ради одной цели. У каждого есть свои права и обязанности, но сильных разграничений деятельности нет, так как здесь успешно применяется диверсификация труда. То есть сначала все работают ради одной цели для того, чтобы организовать выставку, а потом - для того, чтобы как можно быстрее продать площади на следующий год. В "ITE Travel Exhibitions" развит соревновательный принцип, так как большую роль играют поощрения не только материального, но и морального характера. Здесь поощряется философия конструктивной неудовлетворенности, т. е. каждый стремится добиться лучших результатов, не останавливаясь на достигнутом. Примечателен тот факт, что менеджеры самых разных уровней умело делегируют часть своих обязанностей подчиненным. В результате те, чувствуя возложенную ответственность, улучшают показатели работы во много раз.
Например, группа по управлению проектами во главе с руководителем предложила ряд новшеств, которые оправдали все ожидания. Одно из новшеств заключалось в том, что для большего удобства компания разделилась на два отдела:
- отдел по продаже и распределению площадей,
- технический отдел.
Благодаря этому удалось сэкономить много времени и сил. Для лучшей ориентации посетителей на выставке и ее участников в каждом павильоне были также сооружены информационные стенды, на которых работали как представители компании, так и студенты РМАТ. Продолжающееся сотрудничество с Российской международной академией туризма говорит о том, что в планы "ITE Travel Exhibitions" входят намерения по привлечению новых деловых партнеров, а также приобщение молодых людей к работе в перспективной и быстро развивающейся отрасли.
Таким образом, компания приобретает репутацию наставника и, даже можно сказать, покровителя начинающих менеджеров, обеспечивая им доступ в индустрию будущего. Следовательно, эта компания заботится о своем имидже с точки зрения не только масштабов и прибыльности, но и с моральной стороны.
Организация управления проектами. Отделом по управлению проектами в "ITE Travel Exhibitions" руководит Руперт Лейланд. Он работает на постоянной основе, и компания наделила его полной ответственностью за составление и реализацию проекта, а также предоставила ему полный контроль над всеми необходимыми ресурсами. Приняв на себя такие полномочия, он может самостоятельно контролировать деятельность своих подчиненных, координируя ее и делегируя часть своих обязанностей проектной команде.
В проекты по организации выставок также вовлечены различные функциональные отделы, такие как отдел маркетинга, отдел разработок и исследований, отдел продаж, финансовый отдел. Сотрудничество между этими отделами очень хорошо скоординировано, и межфункциональные работы проводятся последовательно в правильном сочетании. Это происходит благодаря талантливому, добросовестному подходу к делу.
Отдел по управлению проектами достаточно большой, но там нет беспорядка и хаоса, в отличие от ряда крупных туристских организаций. В большой степени этому способствует высокий уровень корпоративной культуры. В данном случае мы имеем дело с культурой торговли и ее разновидностью - культурой цели или задачи. Почему культура торговли? Средний возраст сотрудников - приблизительно 25 лет. Это симпатичные, коммуникабельные люди, которые хорошо общаются с партнерами и прекрасно уживаются в коллективе. В связи с этим у отдела много всевозможных контактов с другими организациями и отделами, и их число увеличивается с каждым днем. А культура цели выражается в том, что успех и результат здесь стоят на первом месте. Очень быстро распространяются новые положения, нормы, стандарты, способствующие наилучшим образом достижению целей. Авторитет зависит не только от статуса, но и от знаний, умений, компетентности. Основой этой культуры являются задачи и цели, достижению которых способствуют гибкость и приспосабливаемость отдела к внешней среде и ее изменениям.
Эти тенденции распространяются и на всю компанию. Как известно, чтобы хорошо организовать выставку, ее надо тщательно спланировать, т. е. разработать качественные проекты. При помощи других отделов отдел управления проектами год от года справляется с этой задачей все лучше благодаря нерастраченной фантазии, творчеству и приобретенному опыту.
Руперту Лейланду часто приходится обращаться за помощью к генеральному директору - Дэвиду Хэммонду, который является квалифицированным советником и наставником. Он ежедневно контролирует деятельность своих подчиненных. За плечами Д. Хэммонда большой опыт в организации мероприятий высокого класса. В течение пяти лет Д. Хэммонд был директором в быстро растущей компании "Reed Travel Exhibitions". Его деятельность включала представление лондонского "Рынка путешествий" (World Travel Market) в Дубай, Орланде, Иоганнесбурге и, совсем недавно, в Санкт-Петербурге. Опыт Д. Хэммонда в развитии выставок высочайшего качества по всему миру принес ему репутацию одного из самых динамичных членов мировой индустрии туризма.
В развитии концепций выставок по туризму и путешествиям большую роль играет обеспечение необходимого их качества для участников и посетителей. Именно обеспечение качества выставок явилось главным мотивом для приглашения Дэвида Хэммонда в компанию "ITE Travel Exhibitions". Результаты деятельности организаторов налицо. Так, MITT'98 привлекла внимание огромного количества людей всего мира. Размеры площадей, задействованных в организации выставки, увеличились по сравнению с 1997 г. на 30 % и составили 48 тыс. кв. м. Более 70% туристских фирм были представлены на MITT'98 с интересными и объемными стендами. MITT'98 приняла свыше 3000 участников из более 90 стран. Количество посетителей этого мероприятия превысило 140 тыс. человек.
По приведенным исследованиям и прогнозам эти тенденции сохранятся и в будущем. Количество стран-участников и фирм будет увеличиваться достаточно быстрыми темпами, как и в предыдущие годы. Планируется охватить максимальное количество стран и ведущих туристских агентств земного шара.
Итак, причины успеха преуспевающей английской компании видятся в следующем:
- Тщательное планирование и подготовка хорошего проекта.
- Назначение опытного, талантливого управляющего и предоставление ему полной ответственности за необходимые ресурсы и подчиненных.
- Тщательный подбор людей в команду по подготовке и реализации проекта.
- Наличие всех необходимых ресурсов.
- Широкое использование инструментов управления проектами.
- Сплоченность команды. Работа ради одной цели.
- Постоянный мониторинг текущих событий и т. д.
Причин может быть гораздо больше. Но здесь перечислены лишь те, которые относятся к проектному менеджменту.
Другой пример из области туристской индустрии, - когда использование проектного менеджмента способствовало тому, что курорт Майами (США) стал развиваться быстрыми темпами и принимать растущие с каждым годом потоки туристов. По инициативе местного правительства был подготовлен проект модернизации курорта с целью выведения его на принципиально новый уровень в отношении удовлетворения потребностей туристов.
Для выполнения этой комплексной задачи требовалось провести ряд мероприятий:
- улучшение инфраструктуры;
- строительство гостиниц высокого класса и реконструкция уже существующих;
- развитие транспорта;
- предоставление банковских услуг;
- создание портового центра по организации круизов.
Для проведения этих мероприятий были назначены опытные управляющие, каждый из которых наделялся полной ответственностью за определенное задание и правом контроля над всеми необходимыми ресурсами. Предполагалось, что управляющие проектами, назначенные из менеджеров среднего уровня туристских предприятий, финансовых организаций, транспортных агентств и т. д., будут работать над проектом на временной основе. В случае успешной подготовки и реализации проекта его управляющему предлагалась должность генерального директора во вновь созданной организации или ее подразделении. Столь заманчивые предложения способствовали тому, что управляющие проектами вложили максимум сил и энергии в проекты и довели их до бесспорного успеха. Успеху также способствовали инвестиции в несколько миллиардов долларов, предоставленные правительством и преуспевающими бизнесменами.
В итоге были получены следующие результаты. Инфраструктура курорта была улучшена (увеличено количество парков и других мест массового отдыха, развита сеть магазинов, предприятий общественного питания, приведены в порядок автодороги и подъездные пути к важнейшим центрам города и т. д.).
Построено огромное количество пятизвездочных гостиниц, так как именно на них наблюдался наибольший спрос; реконструированы старые гостиницы.
Развитие транспорта началось с закладки железной дороги "Флеглера". Получило продолжение строительство международного аэропорта "Майами", который в данное время является вторым по загрузке аэропортом в США. Активно развивается морской транспорт.
Бриккел Авеню стала известной как финансовый и корпоративный центр, который сейчас простирается по всей северной части города; растет число банков.
Порт "Майами" считается мировой столицей круизов. При нем открыт центр по разработке и организации круизов.
Благодаря этим изменениям наблюдается следующая картина:
- устойчивый рост прибытий туристов в Майами;
- увеличение на 90 % количества пассажиров в круизах;
- доходы от туризма превышают 8 млрд долл. в год и продолжают постоянно расти.
Несомненно, такие результаты не могли быть достигнуты без использования проектного менеджмента, который способствовал четкой координации действий и правильной взаимоувязки заданий. Местное правительство и коммерсанты вовремя оценили уникальные возможности проектного менеджмента и сумели добиться грандиозных успехов. В данном случае они выступили как профессиональные менеджеры, которые приняли ценные решения.
Итак, проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.
