Повышение уровня делового администрирования. Часть 4. Стратегический менеджмент в туризме

ЧАСТЬ 4. ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Формирование менеджера нового типа
Проблемы управления деловой карьерой
Социальные выплаты в деловой карьере
Перспективы совершенствования управленческих навыков
Мотивация деятельности менеджера
Требование современной среды:роль компенсационных выплат
Приложение 4.1. Компенсационные программы ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму"
Приложение 4.2. Компенсационные программы турагентства "Бегемот"

Ни в одной другой области административное искусство высшего звена управления не изменялось столь велико, как в области управления исполнительным персоналом. За последние годы новые взгляды на деятельность делового окружения и структуру институтов нашего общества позволили выявить все те беспрецедентные возможности, которые скрыты в системе управления менеджерами.

По мере возникновения суперорганизаций, как государственных, так и социальных, и частных, выдвигается одно требование - это формирование грядущего поколения лидеров. Суть этого требования состоит в том, что существует необходимость в двух типах менеджера: специалиста, чьи взгляды простираются за пределы его специальности, и универсала, который разбирается в целом ряде сложных технологических вопросов. Оба этих типа, особенно последний, имеют прямую возможность сделать карьеру в качестве нового менеджера - "человека для организаций".

Мы все больше осознаем, что цивилизованный менеджер, который работает с достаточным апломбом, а также в равной степени имеет свободные взгляды, займет со временем подобающее ему место руководителя крупнейшей корпорации. Ясно, что менеджеры такого класса пока не могут быть подготовлены на заказ нашими университетами и школами бизнеса. Но, тем не менее, эти учреждения, как и высшие профессиональные образовательные учреждения туризма, служат "рассадочными грядками" для руководителей высокопрофессионального класса, которые будут решать завтрашние задачи.

Еще одна актуальная проблема - нехватка подготовленных, квалифицированных руководителей, что отмечалось на "Российском туристском конгрессе", проходившем с 10 по 14 января 1998 г. в гостиничном комплексе "Жемчужина" в г. Сочи. На конгрессе отмечалось, что качество туристского образования не отвечает практическим потребностям и причин тому несколько:

- отсутствие стандартов, как профессиональных, так и современных образовательных, базирующихся на знании потребностей индустрии;
- неразвитость системы повышения квалификации преподавателей с учетом их практики работы в турбизнесе и гостиничном хозяйстве на основе разработанных учебных программ и пособий;
- недостаток гибких и постоянных взаимосвязей между образованием и индустрией, т. е. способности своевременно реагировать на спрос индустрии в тех или иных кадрах. Необходимо знать сколько специалистов, каких профессий и для какого сектора туризма следует подготовить.

В целях преодоления указанной нехватки, в частности менеджеров, в этой части будут рассмотрены методика и техника использования, а также надежность обеспечения дефицитными людскими ресурсами программ туристской занятости и получение обратной связи от их использования. Осуществляя вербовку талантливых руководителей, фирмы и компании соревнуются друг с другом. Протекционистские меры позволяют обеспечить управление лучшими кадрами, которые смогут продумать политику продвижения молодых специалистов по службе, создадут прочные компенсационные структуры и просчитают меры по укреплению их управленческих функций.

В разделе "Социальные выплаты в деловой карьере" рассматривается проблема компенсационного пакета новых персоналий-менеджеров, представляющего базу формирования пакета кадрового резерва, ежегодно стоящего компаниям миллионы. Недостаточно разработанный компенсационный пакет может стать причиной ухода способных людей, которые переходят в конкурирующие компании.

Подчас административное искусство становится весьма структурным и жестким в ходе практического применения и не служит той цели, для которой оно было первоначально задумано. Данная проблема рассматривается в разделе "Перспективы совершенствования управленческих навыков". Здесь подчеркивается, что внимание к "пышным" программам уменьшается. Но уровень программ не должен снижаться, а, наоборот, усиливаться при участии специалистов-управленцев. Обучающие программы должны включать предложенные университетами и институтами специальные краткосрочные курсы и семинары, которые развивают навыки руководителя, раскрывая его способности и возможности, показывая ему плановую последовательность разрешения административных проблем реальной жизни.

Например, Российская международная академия туризма предлагает различные сертификационные семинары, такие как "Деятельность туристских агентств и агентов", "Менеджмент туроперейтинга" и др. РМАТ также предлагает всевозможные краткосрочные бизнес-семинары с выдачей квалификационного сертификата Академии по программе обучения, а также проводит переподготовку специалистов с высшим образованием по специальности "Менеджмент туризма" с выдачей государственного диплома о переподготовке.

В разделе "Мотивация деятельности менеджера" рассматривается новый подход к профессиональным качествам менеджеров, необходимость усиления их позиций в высших и средних звеньях управления туризмом. Управление, которое не чувствует новые мотивационные факторы, может столкнуться с риском потери молодых, возможно, наиболее ценных в будущем руководителей, специалистов управления. Молодые менеджеры не помнят кризиса 1991-1993 гг., у них отсутствует потребность в социально-политической безопасности, которая не выступает более сдерживающим мотивом. Их больше привлекает экономический риск, являющийся побудительным фактором для мощного продвижения в карьере.

Заключительный раздел - "Требование современной среды: роль компенсационных выплат" - посвящен проблеме работоспособной среды, необходимой для достижения перспективных целей компании. Без этого организации потеряют свой стимул и движение, приводящие их к успеху. Поэтому здравые руководители настаивают на "окружающем воздействии".

4.1. Формирование менеджера нового типа

В настоящее время общество переживает период гигантской институализации. Большой туристский потенциал, формирование частного бизнеса, восстановление социального сектора туризма, возникновение системы профессионального туристского образования и подготовки менеджеров, координирующая роль государства - все это требует кардинальных программ развития экономики туризма как по каждому сектору, так и по всей индустрии туризма в целом.

Наблюдается спиралеобразное развитие туристской деятельности. Прирост порождает дальнейший рост. В связи с возрастающей социальной напряженностью и продвижением технологии "критическая масса" туристских ресурсов требует повышенного внимания к социальным потребностям российского общества. Развитие и становление крупных туристских объединений, в свою очередь, способствуют преодолению структурных сложностей и ускоряют необходимость технологических процессов.

Крупные турфирмы, используя имеющиеся ресурсы, расширяют разнообразие и область их применения для реализации своих социальных или корпоративных целей. Процесс осуществления поставленных целей зависит, во-первых, от качества управления и, во-вторых, от процесса управления. Следовательно, необходимо развивать систему управления туризмом, несмотря на изменяющиеся структурные обстоятельства и сложности. Будут ли последовательно разрешаться фундаментальные проблемы туризма в ходе урбанизации нашей жизни? Способны ли в будущем профессиональные учебные заведения туризма поднять уровень образованности и разработать методы управленческого поведения для последующего поколения? Смогут ли высшие социальные и гуманитарные ценности проявиться в нашем обществе через туризм и обмены? Смогут ли крупные турфирмы и компании содействовать в необходимой пропорции многообразию потребностей и росту, которые существенно важны для повышения жизненного уровня граждан Российской Федерации, а также смогут ли они наделять туристскими акциями своих акционеров, что является преимуществом акционерного участия в программах развития туризма?

Ответы на эти вопросы зависят в большей степени от эффективной работы ведущих специалистов, занимающих руководящие должности. Действительно, многие развитые страны пришли к осознанию, что недостаток туристских ресурсов является в какой-то мере риском в экономическом развитии туризма. Но если страна имеет руководителей, способных спланировать, организовать и использовать экономический инструментарий, то ресурсы могут и будут обнаружены. Развернувшаяся в 1996-1998 гг. полемика вокруг проблемы туристской ренты в России остро поставила вопрос о возобновлении доступности туристских ресурсов для большинства населения страны, т. е. к внимательному изучению и использованию опыта развития туризма в России в период 60-80-х гг., когда туризм выступал в качестве социального феномена и услугами которого ежегодно пользовалось более 300 млн туристов и экскурсантов.

Руководство крупных секторов туризма, туроператоров и турагентств хорошо понимает существующие проблемы управления большими туристскими потоками. В то же время прошлый опыт напоминает, что гигантомания имеет свои опасные проблемы: глухое восприятие, медленную рефлексию и фатальную потерю взаимопонимания с туристской средой. Большие и растущие компании наших дней не могут полагаться на то, что они освобождены от этих возможных негативных проблем.

На самом деле, их выживаемость должна быть основана на способностях руководства, под которыми подразумеваются как технические способности управления, так и способности тех специалистов, которые управляют (т. е. личностный фактор). Сущность такого подхода предвиделась еще почти столетие назад: "Современное общество, если оно взаимосвязано, должно обладать развитой структурой обобщающего ума - ума, который может воспринять множество сложных отношений. Но это ум, который может в лучшем случае возникать только в малых количествах и по высокой цене".

Общие знаменатели

В чем же заключается природа потребностей завтрашних "универсальных умов", призванных быть управляющими крупных организаций? Каковы их будущие гуманитарные и технические потребности? Постараемся взглянуть на существенные характеристики этих больших организаций и посмотреть, смогут ли они что-нибудь предложить в качестве ответа. Соответственно представляются четыре взаимосвязанных характерных качества: 1) степень перемен, по которой эти организации следуют в силу технологического воздействия; 2) их взаимосвязь друг с другом и социальной средой; 3) возрастающий международный характер их интересов и обязательств; 4) развитие управленческих потребностей.

Технологическое изменение. Методы текущей технологии, которые влияют на нашу жизнь и создают проблемы для руководства туристских организаций, - повседневно известная тема. Данный феномен существует с середины XX столетия. Технологическое изменение, как правило, сильно воздействует на ситуацию. Время сжимается. Когда-то было возможно изменить технологические изменения с интервалом в 500 лет. Сегодня нам предстоит увидеть будущее всего лишь за несколько десятилетий. И при этом наши ожидания могут быть сокращены до абсурдно короткого периода. Еще в конце 30-х гг. XX столетия невозможно было представить появление не только компьютера, но и атомной энергии, автоматизированных систем, радара и реактивного топлива, т. е. тех открытий, которые предполагались, вокруг которых толковали в принципе, ожидая их осуществления.

В настоящее время существует большое количество компьютерных программ. Компьютерные технологии помогают с высокой точностью и при наличии большого числа вариантов решения и обработки туристских операций найти наиболее оптимальный вариант решения задачи. Они помогают ускорить темп работы и снизить число ошибок в туристских расчетах. Новые технологии изменяют способ ведения дел большинства туристских и гостиничных фирм, а также виды взаимодействия между ними. Расширение старых и создание новых рынков сбыта могут обеспечить именно компьютерные системы бронирования и резервирования, распространяющие свои возможности по всему миру. Компьютерные программы позволяют решать сложные проблемы сбора и сортировки информации, обработки поступающих по различным каналам банков данных, содействуют руководству организаций и предприятий в принятии оперативных и стратегически правильных решений.

Сошлемся в качестве примера на программу Galileo Rus, которая предоставляет туроператорам и турагентам из России доступ к информации о наличии свободных мест на рейсы более чем 500 авиакомпаний мира, позволяет осуществлять резервирование мест в самолетах этих авиакомпаний, предоставляет возможность бронирования гостиничных номеров более чем в 30 тысячах гостиницах по всему миру, а также возможность бронирования автомобилей на прокат в 14 тысячах населенных пунктах и туристских центрах мира. Аналогичная программа -Amadeus - активно работает на российском рынке и распространяет комплекс Bewotec, который сочетает в себе возможности подпрограммы Back Office - обеспечение информационных потребностей турфирм на внутреннем рынке России, а также подпрограммы Mid Office - работа с клиентами. Программы позволяют накапливать банки данных, справочники и расписания, выполнять бронирование и реализацию турпакетов и любых сегментов тура, решая бухгалтерские и финансовые задачи.

Сегодня трудно представить, как крупные туристские фирмы и компании могут выживать и функционировать без использования результатов технологических открытий и компьютерных информационных систем, которые приносят свои плоды в становлении индустрии туризма и гостиничного бизнеса. Короче, организационные структуры компаний, их цели, конструктивные соображения и поведение работающих в них автоматически определяются, хотя и не всегда осознанно, технологиями и инновационными достижениями. Наиболее четко это проявляется в деятельности крупных фирм, которые во многом зависят от технологических новшеств.

Взаимосвязанность. В то время, как государственные, социальные и частные организации переживают процесс возникновения, развития и становления, сфера их интересов имеет тенденцию к взаимодействию, сотрудничеству, контактам, противодействию и пересечению. Взаимосвязь, совместные и противостоящие обязательства усиливаются и приумножаются. Частично, это объясняется природой технологических средств обеспечения и организационного использования передовых технологий.

Интересы крупнейших туристских компаний, учреждений заключаются не только в том, чтобы работники фирм овладевали знаниями в области исследований и технологий туризма. По мере возрастания объемов туристской деятельности они -компании - имеют все больше и больше связей с общественными потребностями и интересами, что признают большинство руководителей этих компаний. Осознание этого фактора простирается далеко за пределы такого понятия, как "общее гражданство". Уважение к общественному мнению и осмотрительность в принятии некоторых решений создают систему общих усилий социального и частного секторов туризма, при этом удается содействовать разрешению наиболее тяжелых социальных проблем окружающего нас мира (урбанизация заповедных и туристских мест, износ ресурсов, слабая занятость, неиспользованные возможности туристского потенциала, загрязнение окружающей среды). И именно индустрия туризма может помочь в разрешении этих проблем, поскольку она увеличивает местный доход, создает новые рабочие места, развивает те отрасли, которые связаны с производством туристских услуг, обеспечивает рост уровня жизни населения, активизирует развитие искусства и спорта, сохраняет культурно-историческое наследие России.

Итак, во всех случаях виден возрастающий отклик на глобальные современные проблемы окружающей среды, отражающий осведомленность туристской общественности об общих проблемах и целях, а также уверенность в эффективности, а значит, выгодности целенаправленной туристской политики государства по отношению к различным секторам туризма.

Идеей взаимосвязи и взаимозависимости проникнута работа группы ученых и практиков российского туризма по разработке проекта Закона "О социальном туризме". В 60-80-х гг. XX в. социальный туризм был общественным феноменом всеобщей доступности к богатству страны подавляющего населения страны. В наступающем XXI в. вновь актуальна задача - сформировать законодательные основы социального туризма, ибо социальный туризм основан на принципах:

- высокого идеала перед лицом дискриминации и проблем интеграции;
- двигателя экономического развития;
- преимущества ближайшего будущего;
- участника управления землепользованием;
- партнера в национальных программах развития. Сама природа социального туризма требует определенной стратегии и тактики в обеспечении:
- последовательного курса на формирование партнерства между различными секторами туризма, а именно - государственного, социального и частного;
- разработки новых социально-экономических подходов и социальных мероприятий туризма, которые будут способствовать удовлетворению потребностей различных категорий участников;
- стремления к улучшению сотрудничества между различными уровнями органов управления туризмом (отечественные, региональные, местные), а также социальными объединениями, ведомствами и организациями, связанными с туристской деятельностью.

Такая постановка проблемы уточняет современные критерии социального туризма, к которым относятся:

- виды деятельности, нацеленные на совместное решение социальных, просветительских и культурно-образовательных задач, способствующих развитию человека;
- целевая клиентура, участвующая в программах туризма без дискриминации по расовым, культурным, религиозным или социальным признакам;
- неотъемлемый элемент турпродукта - добавленная стоимость неэкономического характера (социальная рента);
- стремление обеспечить гармоничную интеграцию в чистую среду;
- вид деятельности и цена четко отражаются в конкретной стоимости; цена соответствует заявленным социальным целям;
- отпускные чеки, отрывные талоны, членские карты туриста и маршрутные листы;
- управление кадрами и персоналом как требование социального законодательства, нацеленное на обеспечение удовлетворенности работой, постоянное повышение квалификации и переподготовку работников туризма.

Приведенные выше принципы, требования и критерии социального туризма обусловлены:

- понижением общего иммунитета людей под влиянием среды обитания;
- необходимостью искусственного создания поддерживающих, в том числе рекреационных, систем;
- климатическим перераспределением природных зон на земле;
- снижением адаптационных способностей человека, усилением воздействия стрессовых факторов;
- кризисом здоровья народонаселения (понижением средней продолжительности жизни человека).

Социализация туризма ставит перед всеми участниками и субъектами туристской деятельности задачу обратить внимание в совместной практической работе на следующие социальные аспекты:

- активизация участия местных сообществ (субъектов Российской Федерации, регионов туризма) в процессах планирования, реализации, контроля и анализа туристской политики, программ и проектов в контексте отечественного протекционизма приоритетов туризма;
- повышение уровня жизни населения, предоставление экономических и социальных возможностей;
- при планировании туризма сохранение культурно-исторического наследия и комплексного характера туристских центров;
- уважение социально-культурных ценностей и норм общества;
- сотрудничество с деловыми центрами, туристской индустрией, проведение информационной работы с целью разъяснения культурных ценностей мест посещения и норм поведения в посещаемых местах;
- развитие людских ресурсов в сфере туризма: увеличение занятости местных трудовых ресурсов в сфере туризма; обеспечение возможности для участия подростков, трудящихся, учащихся, женщин, ветеранов, инвалидов;
- продвижение положительных аспектов туризма и ликвидация его негативных последствий;
- работа по профилактике и сдерживанию злоупотреблений и эксплуатации людей в сфере туризма, особенно женщин, детей и других уязвимых слоев населения;
- участие в разработке нормативных актов, нацеленных на ликвидацию негативных социальных последствий туризма;
- социальный туризм и экология.

Приведенный пример взаимодействия всех факторов и слагаемых социального туризма формирует концепцию современной взаимосвязи через:

- понимание актуальной проблематики туризма посредством различных механизмов организационного характера и системы социально-экономических предпосылок;
- возобновление социального туризма как социального феномена в стране на основе законодательной инициативы и нового типа организации социального туризма;
- создание общероссийского общественного объединения в туризме, в частности, Всероссийского народного туристского общества - ВНТО.

Интернационализм: транснациональные объединения

Современные крупные организации действуют в условиях все возрастающей по глубине и интенсивности международной взаимосвязанности, т. е. интернационализма. Многие туристские корпорации в процессе своего развития превратились в глубоко транснациональные по форме и сути.

Так, после второй мировой войны в рыночно ориентированных странах начинаются укрупнение туристских фирм и расширение масштабов их деятельности. Этот процесс ускорился в конце 60-х гг., когда в туристском бизнесе все заметнее стали происходить захват и подчинение крупными фирмами разрозненных туристских фирм. В качестве примера крупных единых организаций туризма рассмотрим следующие объединения.

Туристские корпорации. В настоящее время существует множество туристских фирм-гигантов, объединяющих фирмы -туристские операторы и фирмы - туристские агенты, которые обычно называются туристскими корпорациями. Туристские корпорации, как правило, включают в себя большое количество туристских фирм различной направленности. Обычно их создание происходит на добровольной основе, на условиях долевого участия в деятельности или путем поглощения и слияния крупных и мелких туристских фирм-операторов и туристских агентств. Фирмы-гиганты во многих странах образуют монополии на рынке туристских услуг. Так, 13 крупнейших туристских корпораций Франции захватили 50 %, а 3 корпорации Германии - до 70 % туристского рынка своих стран. Помимо оказания туристских услуг, корпорации разворачивают свою деятельность в других отраслях, преимущественно сопутствующих: они становятся владельцами транспортных предприятий, сети магазинов и предприятий питания, туристского инвентаря, банков, страховых обществ и т. д.

Гостиничные цепи. Гостиничная цепь - объединение нескольких гостиничных комплексов для выработки единой политики и общих условий соглашений с оптовыми фирмами - туристскими операторами. Развитие систем автоматизации привело к тому, что зачастую предприятия, входящие в гостиничную цепь, связываются единой автоматизированной системой управления и распределения гостиничного фонда. На сегодняшний день в мире существует свыше 300 гостиничных цепей. На долю 13 крупнейших из них приходится 78 % всего номерного фонда гостиничных цепей (соответственно 55 и 23 %).

В табл. 4.1 приведены характеристики нескольких крупнейших гостиничных цепей, функционирующих в мировом туристском бизнесе.

Таблица 4.1 Характеристики нескольких крупнейших цепей

Название (страна)	Количество
Название (страна)	гостиниц	охватываемых гостиницами стран
Holiday Inn Golden Mile (США)	>1800	50
Sheraton (США-Канада)	418	52
Trust House Forte (Великобритания)	810	23
Epatotel (Франция-Великобритания)	170	79

Международные гостиничные концерны имеют целый ряд преимуществ, обеспечивающих доминирующие позиции на рынке:

- значительные инвестиции на разработку маркетинговой стратегии в целях успешного позиционирования товара на рынке;
- использование международных компьютерных систем резервирования;
- систематическое применение гибкой ценовой политики;
- высококвалифицированные кадры и собственную систему подготовки кадров;
- централизованное снабжение и сбыт;
- возможность концентрировать инвестиции на важнейших направлениях хозяйственной деятельности.

Таким образом, на современном этапе в качестве основного направления развития сектора туристской индустрии можно назвать вытеснение с рынка малых и средних предприятий и усиление позиций международных туристских концернов и объединений.

Глобальные организации индустрии туризма стран, которые ВТО классифицирует как страны-поставщики туристов, повышая эффективность своей деятельности, зачастую располагают свои филиалы в странах, по направлениям которых они работают. Например, бельгийский туристский оператор "Suner" имеет ряд отелей на побережье Средиземного моря: в Испании, Греции, Тунисе, Италии, Марокко. Крупнейший оператор "Turesраnа" (Испания) - государственная организация - имеет представительства в 28 странах. Ежегодно 1,5 млн человек пользуются услугами французской компании "Club Med", которая имеет свои представительства в 36-ти странах. Среди французских гигантов туристского рынка также известны "Fram", "Jet Tours", "Frantour". Среди немецких лидеров - "TUI", "NUR", "LTU", "ITS". Среди английских - "Thomson", "Air-tour". Среди швейцарских: "Kuoni Travel Ltd." - туристский оператор и туристский агент, имеющий 60 туристских агентств в Швейцарии и 60 в 16 странах мира, а также "Hotelplan" - туристский оператор широкого диапазона и одновременно туристский агент, имеющий 50 филиалов в Швейцарии и около 40 агентств в 7 европейских странах.

Итак, можно отметить развитие транснациональной особенности компании, во-первых, в рамках уже существующей деятельности (туристский оператор открывает свои филиалы в различных странах), во-вторых, за счет организации новой сферы деятельности.

Вследствие расширения объемов туристского спроса и предложения в туристскую отрасль трансферируется капитал из других секторов, при этом особую активность проявляют торговые фирмы - владельцы крупных универмагов и транспортных предприятий.

Так, в 1962-1965 гг. в ФРГ на рынок туризма вступили торговые фирмы - владельцы сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли: "Quelle" создает туристскую фирму "Quelle"; "Nekkerman" - туристскую фирму "NUR"; "Kauf-hof" - туристскую фирму "Kaufhof Reisen"; "Hertie" - туристскую фирму "Hertie Reisen".

Спецификой французского магазина "Galeries Lafayett" является политика ориентации на иностранных туристов. Имея разветвленную сеть по сбыту товаров, торговые фирмы открывают без значительных материальных и рекламных затрат офисы по продаже туристских поездок, размещая их в своих универмагах.

Экспансия организованного туризма в другие отрасли экономики не ограничилась сферой торговли. Производством туристских услуг, туристской операторской деятельностью начинают заниматься общественные организации, клубы по интересам, ассоциации, профсоюзы.

Например, на германском туристском рынке в результате слияния различных служб профсоюзов ФРГ по организации отдыха трудящегося населения с фирмами "Star Reisen" и "Popularis Reisen" при участии "Банк фюр гемайнвиртшафт" ("Банк общественного хозяйства") была создана туристская фирма "GUT". Уже в 1973 г. "GUT" входит в число шести крупнейших туристских операторов ФРГ.

Мощный рост авиации создал положение, когда число пассажирских мест в самолетах намного превысило возможности гостиниц и других средств размещения, в связи с чем авиационные компании стали активно вмешиваться в гостиничное хозяйство. Приток капитала в индустрию туризма влечет за собой и транснациональный характер собственности, который присущ транспортным компаниям по определению. Авиационная корпорация "Lufthansa" (ФРГ) является одним из собственников гостиничной цепи "Kempinsky". Гостиничная цепь "Inter-Continental" была основана американской авиакомпанией "Pan American" в 1946 г., а ныне принадлежит американской авиакомпании "Delta Air Lines", скупившей в конце 80-х гг. акции самой авиакомпании "Pan Am".

Строя гостиницы за рубежом, компании инвестируют в них свои активы. К 1980 г. общий номерной фонд 100 крупнейших гостиничных цепей составил 1,6 млн номеров. Международные фирмы "Holiday Inns" (США) имеют 1755 гостиниц с общим номерным фондом в 303 578 единиц, фирма "Accor Hotel Group" (Франция) владеет 354 гостиницами с общим количеством 48,5 тыс. номеров в 45 странах мира. В состав фирмы входят и 1472 предприятия питания, помимо ресторанов и кафе при гостиницах.

С учетом вида корпорации, особенно с учетом ее организационной структуры и функциональных характеристик, такие компании являются образцами настоящих мировых предприятий. Они оценивают свои рынки в свете глобальных альтернатив. Эти фирмы, стремясь к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру, процесс управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют политику работы с персоналом, используют свои ресурсы в тех направлениях и местах, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

Сами по себе транснациональная корпорация или международное предприятие являются величайшей интернационализирующей силой. Корпорация становится каналом или, точнее, сетью каналов, через которые в мировом масштабе осуществляется обмен не только капиталом и технологиями, но и людскими ресурсами, в частности, управленческим персоналом.

Если крупная туристская компания имеет свою штаб-квартиру в стране, наиболее развитой с точки зрения науки, технологии, промышленности, и имеет на вооружении последние открытия в области управления, то такая компания внедряет эти ноу-хау в своих филиалах, находящихся в менее развитых странах, тем самым наращивая свое преимущество по сравнению с конкурентами на локальном рынке. В качестве носителей конкурентных преимуществ могут быть любые факторы производства.

И, как следствие перечисленных факторов, значительное распространение получила профессия международного служащего, т. е. появилась профессия так называемого "истинно" международного менеджера. Занимаясь предпринимательской деятельностью, он находится на управленческих постах в самых различных организациях.

Новые требования к управлению

Не только внедрение новых технологий, растущая координация подходов и все более интернационализирующийся характер интересов и взаимосвязей учреждений показательны для крупнейших современных компаний. Возможно, более примечательна связь общей структуры, техники и общего функционирования. С течением времени отличительными параметрами для всей совокупности крупных предприятий, использующих организационные человеческие ресурсы для достижения экономических либо социальных целей, становятся такие функциональные дисциплины, как долгосрочное планирование, системный анализ, маркетинг, финансовый менеджмент, связи с общественностью, а также образование и тренинг. Кроме того, в противовес все большей специализации на техническом уровне имеет место возрастающая универсализация функций на уровне менеджмента.

Вместе с тем технологии, особенно компьютерные, являются движущей силой. Достаточно сказать, что компьютерные технологии ускорили распространение многих технологий управления, эффективное использование которых напрямую зависит от компьютеров и которым компьютерные средства представляют возможности и точность до сих пор недоступные, как-то: системный анализ, моделирование и использование систем управления. Компьютер весьма увеличил случаи применения этих дисциплин.

Новые технологии в индустрии туризма предусматривают автоматизацию многих процессов, в том числе электронное резервирование билетов на транспорт, размещение в гостиницах и других туристских услуг. Наиболее распространенными направлениями применения компьютеров в сфере туризма являются: учет путевок по групповым маршрутам; оптимизация процессов составления туров по индивидуальным запросам клиентов; хранение справочной информации о регулярных рейсах авиа- и железнодорожного транспорта; получение оперативной информации о наличии мест в средствах размещения и передвижения, их бронирование и другое.

Применение новых технологий способствует улучшению качества обслуживания и уменьшению его скорости при одновременном сокращении персонала. Задачей автоматизированных систем также является повышение уровня знаний высшими управленческими работниками.

Внедрение электронных сетей бронирования в мировое гостиничное хозяйство идет с начала 90-х гг. быстрыми темпами. В настоящее время многие турагенты выдвигают гостиницам условия о присоединении их к одной или нескольким мировым компьютерным системам бронирования. Появление новейших технологий позволяет владельцам гостиниц разрешать ряд проблем. Компьютерные системы по управлению гостиницами повышают эффективность работы, позволяют предоставлять данные об объеме операций, о турагентствах, туроператорах, организаторах конференций и постоянных клиентах. Новые технологии позволяют проводить более совершенные маркетинговые работы (исследования), проверять результаты специальных кампаний по продвижению туристского продукта, рассылать электронную почту.

Одна из важных проблем гостиниц - обеспечение безопасности - также решается с помощью новых технологий, в том числе и компьютерных. Путешественники всего мира сейчас требуют более высокого уровня безопасности, чем раньше. Если в 1993 г. этот вопрос только дискутировался на страницах печати как в США, так и в Европе, то в настоящее время многие гостиницы уже приняли меры по безопасности или готовы их принять. Понятно, что кражи в гостиницах влияют на дальнейшую прибыль предприятия. В настоящее время существуют три типа систем: телевизионные системы наблюдения, системы контроля за доступом и системы защиты от взлома. Другими словами - камеры, замки и сенсоры. Еще одним эффективным средством являются внутриномерные электронные сейфы.

Однако распространение других функциональных способов и маркетинговых технологий в наименьшей степени зависит от информационных технологий. Формально долгосрочное, планирование, например, практикуется как в правительственных, так и в коммерческих, а также общественных организациях. Технологии по управлению персоналом, оценка результатов работы, контроль за качеством исполняемой работы применяются сегодня не только в промышленности, но и в таких сферах, как туризм, гостиничное, ресторанное и клубное дело, лечебницы. Под различными названиями методы по маркетингу и связям с общественностью играют все более важную роль в работе предприятий туризма. Такие методы управленческого контроля, как так называемая "ситуационная комната", используются в настоящее время в военных штабах, на промышленных предприятиях, в туристской индустрии.

Нельзя упускать из вида все возрастающее вложение капитала в образование и профессиональное обучение. Бесспорно, что в настоящее время образование, вышедшее за рамки университетских программ, теперь получают в течение всей жизни. Успех фирмы на рынке во все возрастающей степени зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников и, главным образом, руководителей. Все специалисты туристских фирм должны проходить специальное обучение по краткосрочным и фундаментальным программам. Базового образования, полученного даже по туристским специальностям, обычно бывает недостаточно, так как ситуация на туристском рынке все время меняется, появляются новые направления, вводятся новые методы обслуживания. Поэтому постоянное повышение квалификации является для любого туристского предприятия залогом длительного процветания.

Практически все национальные и международные туристские фирмы организуют семинары, научно-практические конференции, учебные центры, задача которых - максимальное оповещение работников туристской индустрии обо всех новинках и достижениях отрасли. Членство крупных компаний в различных ассоциациях автоматически делает их участниками обучающих программ.

В штатах международных компаний существует должность инструктора (training manager), который отвечает за повышение квалификации сотрудников. Многие отели располагают отделами обучения. Таким образом, в высококлассных крупных гостиничных компаниях осуществляется обучение по типу "non-stop". Каждый принятый на работу сотрудник в течение нескольких дней проходит так называемую ориентацию, во время которой он имеет возможность познакомиться с общими принципами гостиничной деятельности, а также получить подробную информацию о своем предприятии. В ходе переподготовки персонал совершенствует узкопрофессиональные навыки на рабочем месте (on job), а также проходит тренинг в отрыве от производства, овладевает секретами общения, искусством разрешения конфликтов и т. п.

Специфика услуг, предлагаемых туристскими предприятиями, налагает свой отпечаток на тематику профессиональной подготовки. Персонал гостиницы для людей с умственными и физическими отклонениями "Lasarushoff" в Германии, располагающей необходимым оборудованием, имеет специальную подготовку для работы с такими клиентами.

В индустрии туризма используются средства профессиональной подготовки как автономные, так и внутри предприятий. За послевоенные годы была создана мощная исследовательская база систем профессиональной подготовки в области экономики туризма. Например, в Швейцарии - Институт экономики туризма и транспорта при Высшей школе экономики, праву и социальным наукам в г. Санкт-Галлене, Исследовательский институт по проблемам свободного времени и туризма при Бернском университете; в Германии - Европейский институт по проблемам свободного времени и туризма при университете г. Трира, факультет экономики Высшей школы г. Мюнхена, Институт по проблемам туризма в г. Штарнберге.

Фактором, который, несомненно, способствует взаимопроникновению функциональных дисциплин и маркетинговых технологий управления между различными видами крупных учреждений, стало развитие в последние годы организаций по оказанию услуг в сфере менеджмента. Кроме того, современные крупномасштабные корпорации используются как среда обитания невероятного количества других организаций. В определенных пределах высшее руководство компании может ограничить либо ликвидировать практически любую функцию внутри предприятия с тем, чтобы эту функцию выполняла независимая организация или уполномоченный представитель.

Специализированные организации по менеджменту представляют возможности, которые крупные учреждения все более и более активно используют. Обычно такие организации имеют смешанную клиентуру. Многие организации специализируются - существуют, например, аудиторские организации, консультанты по налогам, организации по вопросам компьютерного обслуживания, фирмы по связям с общественностью, агентства по набору персонала, рекламные и маркетинговые агентства, службы анализа общественного мнения. Основным направлением деятельности других организаций является помощь крупным организациям в поиске решений любой серьезной проблемы управления, с которой они сталкиваются.

Маркетинговые исследования на современном этапе стали одним из главных залогов успеха коммерческой деятельности фирм. Зарубежные крупные туристские фирмы разрабатывают до 20-ти программ маркетинговых исследований в год, общее же количество возможных исследований в сфере туризма насчитывает несколько тысяч направлений. В среднем, как показывает анализ деятельности 500 крупнейших американских туристских фирм, штат работников, занимающихся маркетинговыми исследованиями, не превышает 10 человек. Из этих компаний собственные службы маркетинговых исследований имеются в 86 % компаний с годовым объемом продаж свыше 5 млрд долл. и в 58 % компаний с объемом продаж менее 600 млн долл.

Для компаний, не имеющих необходимых специалистов, привлечение временных работников затруднительно: они либо имеют постоянную работу и неохотно заменят ее разовой, либо не имеют достаточной квалификации и опыта. Кроме того, при проведении различных исследований используется разнообразный инструментарий, применяются различные методы и т. д. Выбрать оптимальный вариант их использования и реализовать его - задача сложная. Однако, помимо проблемы кадров, потребность в исследованиях требует значительных затрат. К примеру, только затраты на исследование рынка колеблются от 2-3 тыс. долл. до нескольких десятков тысяч долларов в зависимости от объема рынка, требуемой детализации и уровня достоверности, комплекса применяемых в процессе исследования методов. В связи с этим в последние десятилетия наметился процесс сокращения собственной исследовательской работы, проводимой в рамках предприятия. Параллельно возрастает количество специализированных фирм, занимающихся на строго конфиденциальной основе маркетинговыми исследованиями по заказам различных фирм.

Существует множество независимых консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов, которые оказывают профессиональные научно-внедренческие услуги в области экономики и управления предприятиям индустрии туризма. Например, московская фирма "Аудит-Гарантия-М" - консультант и аудитор ведущих туристских фирм - осуществляет консалтинг по вопросам ведения бухгалтерского учета в туризме, а также по вопросам общего аудита, плановые и инициативные аудиторские проверки, переоценку основных фондов с привлечением экспертов. Рекламно-информационное агентство "Туринфо", помимо выпуска газеты, организует тематические семинары совместно с Международным консультативно-правовым центром по налогообложению.

Привлечение других организаций при осуществлении работы по маркетингу может быть организовано как для всего процесса маркетингового исследования, так и в рамках одного из этапов. Например, при выборе источников информации и широты охвата опроса рационально воспользоваться консультациями специальных центров или фирм по вопросам статистики, экономического анализа и маркетинга.

Проведение крупномасштабных рекламных акций для туристских компаний можно организовывать путем привлечения рекламных агентств, имеющих филиалы или договоры о совместной рекламной деятельности в разных странах. Кроме чисто рекламных мероприятий, такие фирмы распространяют разнообразную информационную продукцию, например брошюры, буклеты, листовки с описанием различных направлений деятельности туристского оператора, которыми снабжаются все туристские агенты, подписавшие с рекламной компанией договор, а также крупные туристские центры и международные туристские организации. Разработку идей и макетов конкретного объявления, выбор каналов распространения большинство фирм также поручает специализированным фирмам. Для разработки некоторых видов рекламных обращений туристские фирмы иногда обращаются непосредственно к художникам по оформлению и дизайнерам. Средства массовой информации являются основными проводниками рекламных обращений информационного характера и в совокупности занимают до 85 % рекламного бюджета туристских фирм.

Для крупных туристских компаний важно организовать фирменное обслуживание клиентов, которое должно отражать принятый фирмой имидж. Формирование единого стиля в оформлений офисов компании и всех помещений, в которых обслуживаются клиенты, включая как интерьер помещений, так и форменную одежду представителей фирмы, может быть организовано путем обращения к ведущим модельерам с просьбой разработать модели фирменной одежды для всех сотрудников фирмы.

Помимо предприятий, осуществляющих маркетинговые исследования по каналам связи с крупными туристскими фирмами, существуют так называемые фирмы-смежники, без деятельности которых продукт крупной фирмы был бы неполным. Такими фирмами могут быть: транспортные фирмы, кредитные учреждения, владельцы средств размещения, экскурсионные бюро и иные фирмы.

Было бы удивительно, если деятельность таких обслуживающих организаций не была бы направлена на усиление общих функциональных и технических знаменателей среди учреждений различной природы и направленности, поскольку именно эти общие знаменатели, в совокупности определяемые как менеджмент, в той или иной степени определяют их деятельность.

Два аспекта лидерства

Какого рода требования к управлению могут задаваться этими институциональными общими знаменателями интенсивных технологий, взаимосвязанности, интернационализма и сходства внутренних функций? Какого рода специалисты будут необходимы для того, чтобы направлять деятельность крупных учреждений, поддерживать эффективность их действий, сохранять их способность оперативно реагировать на проблемы, возникающие в этой чрезвычайно сложной и конфликтной окружающей среде? Какого рода профессиональный опыт будет нужен для подготовки будущих менеджеров, которые столкнутся с необходимостью решения описанных проблем?

Ответы на эти вопросы должны быть двоякими. Более чем когда бы то ни было в настоящее время возникает потребность в специалистах по управлению сложными механизмами крупных учреждений. Для этого необходимы специалисты по комплексному управлению, так называемые универсалы, для координации все возрастающего множества дисциплин и функциональных усилий, осуществляемых узконаправленными специалистами. Специалист должен научиться заглядывать за горизонт своей специальности. Он должен превратиться в специалиста по комплексному управлению, т. е. в универсала, с одной стороны, надежного в плане своей профессиональной подготовки, с другой стороны, сознательно нацеленного на достижение еще больших результатов.

В настоящее время имеет место беспрецедентное совмещение однотипных должностей узкопрофильных специалистов среди различных крупнейших учреждений, а для отдельных функциональных менеджеров - уникальная свобода и возрастающая скорость перемещений по видам туристской деятельности.

Так, первоклассный московский специалист по ресторанам Сергей Чернов работает в СМИ, являясь организатором программы "Ресторанный рейтинг", занимает должность исполнительного директора ассоциации "Гильдия московских рестораторов", создающей базу данных по персоналу и поставщикам, имеющей основной целью объединение лучших рестораторов, юридическую защиту интересов членов Гильдии, размещение коллективной рекламы и, в конечном счете, повышение уровня ресторанов Москвы.

Факторы, определяющие специализацию и диверсификацию предложения туристской организации, обусловливают тенденцию спроса на дополнительные услуги (аудио-, видеооборудование, услуги для инвалидов, организация спортивных, медицинских мероприятий, прокат машин, содержание животных и др.), а следовательно, и на специалистов, организующих эти услуги. Например, специалисты по проведению конгрессов, выставок требуются как в гостиницах, так и в других организациях.

Совмещение должностей для специалистов одного определенного профиля может быть организовано в учреждениях, работающих в различных сферах деятельности. Это особенно актуально для специалистов общего менеджмента, владеющих большим разнообразием маркетинговых и других методов управления, универсальных для любой организации, что дает право говорить об универсализации возможности карьерного роста. Двигаясь к посту руководителя туристского предприятия, специалист начинает свою рабочую деятельность с должностей низшего уровня, и необязательно, что специализация его деятельности - менеджмент туризма. Он может начать свою деятельность в таких отделах, как финансово-экономический менеджмент, менеджмент информационных систем и технологий, менеджмент маркетинга, административный менеджмент и др., т. е. в отделах, предусмотренных в структуре туристской организации.

Универсализация карьерного роста предполагает также работу специалиста в аналогичных отделах предприятий других отраслей, отличных от туризма. В рамках туристской специализации будущий менеджер туризма может выбрать предметную сферу деятельности своей работы из туристского оперейтинга, тревелинга, гостеприимства, экскурсионного менеджмента и др.

Универсализация возможностей для людей с общим образованием способствует развитию кругозора, необходимого для того, чтобы стать лидером крупных учреждений.

Кроме того, необходимы и новые поколения универсалов. Их прототип можно встретить в интерфейсах(международный имидж компании) крупных учреждений, где государственные интересы и интересы компаний взаимодействуют. Именно здесь возникает новый образец карьеры менеджера - государственного деятеля(Иногда - универсалист(ы)), который с равной степенью апломба и здравомыслия стоит во главе крупнейшей корпорации. Этот тип менеджера превращает интерфейс учреждений в свою специальность. Он тратит свои лучшие творческие годы, работая на стыке интересов государства и компании. Теоретики бизнеса в течение десятилетий говорят о менеджменте как об интегрирующей дисциплине и о менеджере как о специалисте для любой организации. Наиболее ярким примером, подтверждающим данную теорию, являются мобильные менеджеры - гражданские специалисты, современные супер-генералисты(Координаторы общественно-государственных объединений, в частности, в сфере туризма или корпораций с долевым государственным участием).

Руководитель туристской компании может занимать высокий пост в ассоциациях, тем самым его усилия будут направлены не только на достижение коммерческих интересов его фирмы, а и на общественные интересы. Однако такой вид межинституциональной мобильности необязательно будет характерен для будущих менеджеров-генералистов. Эта новая взаимосвязь со специалистами, новое понимание и усложнение использования функционального инструментария, новое оперирование техническими методологиями являются неотъемлемой частью профессии менеджера, который должен уметь говорить на языке различных групп специалистов, деятельностью которых он будет управлять и понимать нюансы и тонкости их профессий.

Нет никаких сомнений в том, что новые бакалавры гораздо лучше подготовлены, чем их предшественники для того, чтобы справиться с проблемами и воспользоваться возможностями, ожидающими их. Данное утверждение будет справедливо и для последующих поколений выпускников.

Вместе с тем будущие бакалавры не являются "законченным продуктом". Большинство из тех знаний, которыми они должны владеть к завершению своей карьеры, еще не открыты, и большая часть того, что они кропотливо приобрели, вскоре устареет или не будет соответствовать действительности. Однако просто для того, чтобы всегда идти в ногу со временем, они будут вовлечены в обучение в течение большей части активного периода своей жизни.

Новые универсалисты

Частично, вследствие того, что новый менеджер не является "конечным продуктом", перед ним открываются альтернативы, дотоле не виданные по широте. Он может начать свою карьеру в крупной корпорации, в администрации туристской фирмы и гостиницы или в компании по предоставлению услуг в сфере менеджмента; но в любое время его навыки, его опыт могут быть востребованы в любом учреждении. Так же как и менеджер, будучи гражданским специалистом, он станет специалистом для любой организации.

Менеджеры телемаркетинга могут работать в консалтинговых фирмах, рекламных агентствах, организациях по сервисному обслуживанию компьютеров, издательских домах, в производственных частных фирмах, сфере образования, правительственных организациях. Менеджеры продаж могут работать в частных предприятиях, бюро путешествий, туристских агентствах, а также рекламных агентствах, страховых компаниях, финансовых службах, предприятиях розничной торговли, сервисных компьютерных предприятиях, издательских домах, фирмах, поставляющих оборудование.

Владельцем гостиницы "Grand Hotel Excelsior" в Швейцарии с 1985 г. стал врач-кардиолог К. Россель, который, по его словам, давно мечтал соединить возможности гостиницы с клиническим обслуживанием. Сегодня руководимый им отель предлагает курсы реабилитации после инфаркта, лечение депрессий, профилактику стрессов, услуги спортивной медицины, лечение морской водой и водорослями. Основатель гостиниц "Hilton" Конрад Хилтон, ставивший перед собой цель купить банк, работал торговцем, купцом, политиком, солдатом, банкиром.

Большинство новых менеджеров, вне сомнений, будут стремиться сделать карьеру в крупных корпорациях. Многие хорошо справляются с задачами, будучи назначенными в определенный момент на посты или в проекты, которые непосредственно проходят рядом, на стыке интересов государства и компании. Можно с уверенностью говорить, что некоторые из них на определенном этапе своей карьеры обязательно совершат так называемый "тур долга" в государственное агентство, с разрешения и при поддержке их работодателя в корпорации. Возможно, небольшое число бакалавров предпочтут карьеру вне частного сектора. Для достижения успеха на государственном уровне или в бизнесе требования одни и те же: в правительстве вы - государственный служащий, который соблюдает общественные интересы, а в бизнесе вы - служащий компании, соблюдающий требования корпоративных интересов.

Наиболее значительное объединение производителей туристских услуг - Швейцарская федерация по туризму. В ее компетенцию входит: объединение всех субъектов туристского производства в единую национальную организацию; защита интересов и "право голоса" на национальном, региональном и местном уровнях; участие в работе разнообразных комиссий и служб национального значения, исследование и профессиональное обучение; информационные услуги; просветительская работа; планирование туристского производства. Президент Швейцарской федерации по туризму, национальный и правительственный советник Б. Мюллер отмечает, что институты, подобные этому, являются промежуточным звеном между частным предпринимательством, интересы которого они представляют, и государством, вместе с которым они стремятся к благосостоянию всего общества.

Однако можно предположить, что в целом генералисты и функциональные специалисты в сфере менеджмента выберут карьеру в области консалтинговых услуг. Их соблазнит профессиональный климат, высокие интеллектуальные требования для решения проблем, высший менеджмент и возможность работать с полным набором государственных и частных учреждений. В данном случае универсализм возможностей поворачивается совершенно иной стороной.

Рассмотрим туристскую организацию, менеджеры которой будут ярким примером вышесказанного. Французское агентство туризма является национальной организацией по стимулированию распространения туристской продукции и экономическим союзом, объединяющим 830 членов. Происхождение участников Агентства различно, среди них есть как частные, так и государственные организации, как организации по профессиональным интересам, так и локальные коллективы. Основное представительство - "Maison de la France" - находится в Париже, оно вырабатывает генеральную стратегию и координирует работу в 32 бюро, расположенных в 26 странах мира. С самого момента создания в 1987 г. задачей "Maison de la France" является продвижение на зарубежный рынок и развитие туризма во Франции в целях постоянного повышения доходов французского туризма на мировом туристском рынке, который в настоящее время характеризуется и мощным ростом, и все ужесточающейся конкуренцией. Таким образом, "Maison de la France" служит некоммерческим посредником между региональными и локальными туристскими организациями, ассоциациями и профессионалами в области туризма, предоставляя в их распоряжение организационную помощь для работы и завоевания рынка сбыта. Основными функциями "Maison de la France" являются: информирование широкого потребителя, экономическое наблюдение, передача информации национальным и зарубежным туристским операторам, стимулирование сбыта.

Вне зависимости от того, какой путь выберет новый менеджер, проблемы, с которыми он сталкивается, никогда не были столь велики, но его опыт и знания дают ему возможность преодолеть их. Новые выпускники располагают опытом прошлого и такими навыками, которые превращают их в первое поколение менеджеров, полностью подготовленных для уверенного и тщательного планирования будущего. Руководители крупнейших учреждений будущего еще являются учениками менеджеров. Однако их энергия, талант, способности, положительные качества убеждают в том, что завтрашние менеджеры сравняются или превзойдут в профессионализме своих самых высококлассных предшественников, и не существует ни одного руководителя, который не разделял бы это убеждение.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. На современном туристском рынке выделяются четыре условия, которые присущи крупным фирмам, как-то: технологический рост, взаимосвязанность фирмы и государства, интернациональный (транснациональный) характер, появление новых требований управления. Эти характеристики существенно влияют на деятельность туристских фирм. Наиболее интересным является преобразование персонала, в частности менеджеров, под действием вышеперечисленных условий. Меняются требования к менеджменту, содержание компетенции менеджера, условия профессиональной подготовки и сама подготовка менеджеров.

Актуальность данных выводов подтверждается тем, что указанные условия, новая подготовка менеджеров, потребность в нового рода менеджерах усиливают конкурентное преимущество современных крупных туристских фирм.

4.2. Проблемы управления деловой карьерой

Главная проблема

Накапливаются подтверждения, что борьба за талантливых менеджеров, которых уже не хватает, будет возрастать в последующие годы. В самом деле, возрастающая потребность в этой рабочей силе достигла такого бума к 1995 г., что даже компании, у которых не было проблем с высококвалифицированными менеджерами, почувствовали на себе эту неблагоприятную тенденцию.

Уже целый ряд компаний, имеющих хорошую репутацию в проведении кропотливой работы по отбору и развитию талантливых руководителей, в настоящий момент подвергаются систематическому напору со стороны своих конкурентов. Можно даже сказать, что чем выше репутация компании, тем более жесткому натиску она подвергается. В действительности, те компании, которые не имеют своих менеджеров, переманивают столь остро необходимых им менеджеров самого высокого ранга.

Чтобы противостоять угрозе, нависшей над столь трудно заработанном "богатстве" (талантливые руководители), целый ряд ведущих компаний предпринял шаги для защиты своего руководящего резерва от конкурирующих фирм. До сих пор основной упор делался на улучшение использования кадров путем повышения эффективности работы менеджера. Но сейчас все больше компаний направляют свои усилия на то, чтобы лучше понять мотивы деятельности менеджера, дополнительно изучая те возможности, которые могут предложить конкуренты.

Имеется целый ряд факторов, которые также лежат в основе нехватки талантливых руководителей. И эти факторы, похоже, не позволят быстро справиться с этой проблемой. Среди них следующие: низкая рождаемость; беспрецедентный размах сотрудничества и туристская деятельность в последние годы; всевозрастающие усложнения процесса менеджмента; громадный спрос на менеджеров вне сферы производства (в сфере обслуживания, туризма и образования).

Другие факторы, которые не так просто выделить, тем не менее, также усугубляют проблему кадрового резерва в туризме. Например - рост профессионализма менеджеров, как правило, сопровождающийся увеличением разногласий между талантливыми менеджерами и работодателем. Резко увеличивающийся разлад в высших эшелонах руководства приводит к серьезным последствиям в будущем. Даже компании, где система высшего руководства налажена наилучшим образом, потеряли талантливых руководителей в беспрецедентной конкурентной борьбе, которая может сравниться с размахом отдельных военно-политических конфликтов.

В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджерских кадров, несомненно, будет усложняться.

Так, приведение гостиничного сервиса в Российской Федерации к мировым стандартам подразумевает подготовку квалифицированного персонала как среднего звена (официантов, работников службы приема и др.), так и менеджеров. Нельзя сбрасывать со счетов и тех работников гостиничного сервиса, которые работают в отрасли многие десятилетия. Поднимается вопрос об их переподготовке, а не редко и о полной профессиональной переориентации. Решение этой задачи требует не только денежных вложений и времени, но и перестройки менталитета людей, привыкших работать по-старому. Не решив ее, нельзя достичь поставленных целей.

Как и любое другое дело, обучение и переподготовка персонала ресторанно-гостиничной сферы требуют профессионального подхода. В Москве функционируют несколько государственных и негосударственных учебных заведений, готовящих, в основном, кадры для туристского бизнеса. Однако для изучения и распространения мировых стандартов качества образования и профессиональной подготовки в данной области весьма важным является обращение к зарубежному, в частности швейцарскому, опыту.

Как известно, швейцарские стандарты обучения признаются в качестве эталона при подготовке кадров в сфере рекреации и туризма. В Москве открылось представительство группы институтов "Hotelconsult" - швейцарской системы обучения гостиничному делу. Но для нашей страны и для Москвы, в частности, наибольший интерес представляют, в первую очередь, программы переподготовки гостиничных кадров. Эти программы позволяют руководителям отелей и ресторанов, заинтересованных в поддержании высокой репутации своего предприятия, приглашать специалистов "Hotelconsult" для проведения курсов повышения квалификации персонала без отрыва от производства. К тому же, уже видны признаки того, что нас ждет. Президент одной корпорации недавно заявил: "Этой весной мы были одной из трехсот компаний, пытавшихся набрать кадры в одной бизнес-школе с хорошей репутацией. Весь выпуск составлял ровно 275 человек. Экономическая сторона этой ситуации просто нелепа".

В течение последних 10-ти лет расширения производства одна компания за другой реагировали на внутреннюю нехватку талантливых менеджеров, сманивания кадры у своих конкурентов. Но такое решение проблемы теряет свою эффективность, так как количество "волков" превышает количество "овец". И уже сейчас оно стало слишком дорогим, поскольку вновь приобретенный менеджер обычно получает больше "рыночного" уровня. Может возникнуть проблема морального характера среди уже работающего персонала, но проблема может и не возникнуть.

Компании, которые набрали большое количество менеджеров за несколько лет, вынуждены значительно повышать уровень компенсаций остальным работникам компании без видимых на то причин. Руководство подобных компаний приходит, наконец, к пониманию того, что нехватка талантливых менеджеров угрожает и потенциальному росту, если они не подойдут к решению данной проблемы в крупном масштабе.

Анализ потенциала привлеченного персонала

Первый логический шаг в решении подобной проблемы, который предприняли лишь несколько компаний, - это выявить границы данной проблемы, с которой они сталкиваются. Нужно получить ответы на следующие вопросы:

- Каким качественно и количественно должен быть потенциал привлеченного персонала в ближайшее время?
- Можем ли мы сами вырастить талантливых руководителей или нам придется их набирать со стороны?
- Способствует ли наша форма организации сведению к минимуму потребности привлечения кадров со стороны и создания стимулов для профессионального роста своих кадров?
- И, вообще, оправданно ли разрастание компании?

Практически все компании, которые пытаются рассчитать количество своего привлеченного персонала на несколько лет вперед, обнаруживают огромные пробелы в информации, необходимой для того, чтобы сделать выводы по данным вопросам. Например, трудно определить тех талантливых руководителей, которые будут набраны в 1995 г., без обдуманной оценки будущего положения компании в 2000 г., когда эти выпускники достигнут нужного профессионального уровня. Бессмысленно набирать инженеров и технологов, если через 10-15 лет туристская деятельность потребует менеджеров. Иными словами, долгосрочные широкие и хорошо обоснованные прогнозы развития бизнеса в будущем нужны сегодня.

Важность подобной долгосрочной оценки туристской обстановки уже дает свои отголоски в большой компании в виде болезненного сокращения талантливых кадров за последние годы. Начав с одного направления туризма, Центральный совет по туризму и экскурсиям в начале 60-х гг. не только разработал несколько новых векторов туризма, но и стремительно внедрился в 70-80-х гг. в новые конкурирующие области, в том числе в международные объемы. Зачастую руководство туристских компаний знает заранее об изменениях направлений деятельности и их сложность. Тем не менее, в силу того, что тип и качество кадров, которые компания набирает в вузах, не меняются вот уже 10 лет, компания оказалась загнанной в угол: множество несоответствующих менеджеров среднего уровня необходимо заменить на менеджеров более высокого уровня извне. Если бы руководители компании приняли во внимание стратегическую программу развития своих компаний, изменили бы кадровую политику, то они бы не столкнулись со столь серьезной проблемой сейчас.

Многие компании тщательно планируют доходную и расходную части бюджета на 5 лет вперед, но не задумываются при этом о кадрах, которые необходимы для квалифицированного составления и исполнения этого бюджета. Таким образом, создание нового рынка, строительство новых гостиниц, создание туристских фирм и даже сам по себе рост требуют планирования привлекаемого персонала так же, как и составление финансовых программ. Признавая данную логику, некоторые компании начали настаивать на территориальных и функциональных объемах бюджета, учитывая не только деятельность, необходимую для достижения доходов и размер расходов, связанных с достижением целей. Одновременно они готовят планы потребностей персонала для достижения своих корпоративных целей.

Так, например, если ожидается открытие новой гостиницы, которая окупит себя через три года, то система планирования призвана детально разработать ежечасовую потребность в служащих, необходимых для производства и предоставления гостиничных услуг. Такой прогноз, в свою очередь, обеспечивает основу так называемой стратегической кадровой политики компании. Поскольку кадровый бюджет составляет неотъемлемую часть финансового планирования, то вполне возможно прогнозировать количество и виды должностей, которые будут заполнены на многие годы вперед во всех сферах работы компании. Это и есть практическое средство предварительного набора кадров извне или роста своих кадров.

Анализ продвижения по службе

Другая проблема, которая стоит перед компанией, изучающей будущее талантливых менеджеров, - отсутствие информации о процессе продвижения. Сколько работников низового уровня необходимо сейчас, чтобы обеспечить соответствующий состав персонала в последующие годы на каждом уровне организационной структуры? Какой процент полезности можно ожидать от работников, продвигающихся по служебной лестнице? Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне? Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижения по службе? Существуют ли различия в продвижении по службе на разных уровнях?

В нынешних условиях России для менеджеров в продвижении по службе обычно существуют два стимула: деньги и статус. Однако лишь немногие компании начинают развиваться в направлении системного выдвижения своих кадров. Если компания А начинает свой путь с организации или расширения, то повышение по службе менеджеров происходит в среднем каждые 3 года, в то время, как компании В требуется для этого 6 лет. Первая из упомянутых компаний имеет сильное мотивационное преимущество над последней. Если отдел продаж продвигает по службе двух-трех работников в 4 года, то бухгалтерия повышает только одного-трех человек за тот же период. Признав то, что одна функция предлагает большую возможность продвижения по служебной лестнице, чем другая, талантливые молодые специалисты, направленные из колледжей, вскоре продвигаются или покидают компанию.

Даже если нет возможности исправить эту ситуацию, менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работниками должностях проблема не решится, а только подтвердит сокрытие этих фактов. Такие данные будут полезны и для других целей: они помогут раскрыть, что эффективнее всего побуждает менеджера планировать слишком короткий срок владения должностью, который препятствует точной оценке исполнения работы сотрудником на занимаемой должности. Например, когда большинство менеджеров находились на своих настоящих рабочих местах меньше чем 18 месяцев, то взаимоотношения босс - подчиненный продолжались только 9 месяцев. Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудником своих обязанностей, меньше чем за 9 месяцев раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить.

Владение искусством управления

Другая составная часть, нередко отсутствующая у работников компании, - владение искусством управления индивидуальными качествами работника. Сколько работников, выполняющих свои обязанности или несущих ответственность на определенном уровне, продвигаются по службе? И согласно каким стандартам?

На конфиденциальных совещаниях в различных крупных компаниях обсуждаются такие серьезные вопросы, как реальное соотношение (чаще 1 : 3) продвижений по службе недостающих хороших специалистов, требующихся для высшего уровня управления. Это, конечно, поднимает вопросы о том, что же считать упущением в продвижении по службе супервайзеров (контролеров). Компании мало уделяют внимания контролю продвижения по службе. В результате наблюдается текучесть привлеченного персонала. Если супервайзеры не видят границы возможного продвижения, то их вывод о невозможности их продвижения может быть неэффективным.

На примере нескольких туристских фирм города Москвы можно выделить следующие проблемы:
- Частая сменяемость:

- туристских агентов (до 1 года);
- туристских операторов (1-2 года);
- руководителей структурных подразделений туристских фирм (отдела реализации, отдела продаж, отдела транспортного обеспечения). Основной причиной является низкий уровень заработной платы по сравнению с рыночным.

- Сокращение численности персонала.
- Низкая возможность проявления индивидуальных способностей для продвижения по службе.
- Взаимоотношения в коллективе и др.
Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех фирм.

Существуют два элемента, включенных в проблему продвижения или непродвижения менеджеров:

- личные качества менеджера,
- необходимые требования к работе.

В последнее время эти два элемента оценивались руководителями инстинктивно. Экспериментальные работы в некоторых компаниях были направлены на разделение этих двух элементов и совместимость их на более рациональной основе. В каждом случае результат был улучшен и стал более надежным в решении общей задачи. Например, одна крупная компания, используя эксперимент в оценке индивидуальных качеств работников для конкретной работы, в последние годы дала лучший результат, чем если бы она пользовалась старой системой. Это улучшение компания заметила как в выборе менеджеров, обладающих возможностями для специфической работы, так и в исключении продвижения по службе.

Многие из руководителей высшего звена управления, обладающие такими специфическими возможностями, имеют преимущество в результате использования автоматизированной системы управления, что необходимо для работы в крупных компаниях. Естественно, маршрут карьеры начинается с самых низких ступеней и продолжается наверх через все уровни управления. Критическими местами в продвижении по службе являются маркетинговый отдел, производственный, инженерный и др. В данной работе выявляются способности нанимаемых на работу исполнителей, что дает компании возможность оценивать таланты. При компьютерной обработке двух элементов данной проблемы выявляются индивидуальные способности работников в критических местах работы компании. Очень важно понимание ведущими компаниями того, что присутствует риск отсутствия информации о неадекватном поведении управляющих в той или иной критической ситуации для компании. Хотя немногие компании уделяют внимание данной проблеме, можно с уверенностью сказать, что за последние 2-3 года получено больше информации о наборе, отборе, расстановке, продвижении сотрудников, чем за предыдущее десятилетие.

На данный момент в некоторых компаниях подготовка к борьбе за талантливых менеджеров находится в начальной стадии развития, но и это даст неплохие результаты для последующего десятилетия. Немногое видно на сегодняшний день, чтобы можно было решить завтрашние проблемы в управлении человеческими ресурсами.

Есть три типа действий, которые компания может предпринять для уменьшения влияния борьбы за талантливых менеджеров:
- Принятие мер для уменьшения будущей потребности в руководителях.
- Выявление талантов у уже имеющихся сотрудников.
- Поиск путей для увеличения поставки руководителей в будущем.

Уменьшение потребностей

Одно из самых значительных направлений планирования работающего персонала нацелено на снижение потребности в менеджерах. Оно имеет две взаимосвязанных формы:
- Реорганизация бизнеса таким образом, чтобы свести к минимуму число работников, необходимых для эффективного менеджмента.
- Изменение структуры должностных мест таким образом, чтобы увеличить индивидуальные обязанности менеджеров.

Уменьшение числа менеджеров. Компании и даже целые субъекты туризма, которые процветали в течение длительного периода времени, доказывают, что закон Паркинсона - не обман. Классический пример этого наблюдался несколько лет назад, когда целый ряд крупных гостиничных цепей столкнулся с резким падением прибыли впервые за многие годы, и тогда было реорганизовано буквально тысячи рабочих мест. Хотя и менее наглядно, но многие другие компании, которые провели децентрализацию лет 10 тому назад, сейчас находятся в процессе, по крайней мере, частичной рецентрализации в целях понижения цен и более эффективного контроля над расходами и доходами.

По мере того, как компьютеры подталкивают процесс рецентрализации, осознание руководителями элементарного избытка кадров, похоже, становится во многих случаях стимулом их деятельности.

Таким образом, толчком к корпоративной реорганизации является необходимость понижения цен. Все большее число руководителей осознают "обратную сторону медали": более эффективная организация сама по себе уменьшает необходимость в работниках. Когда три человека выполняют работу двоих, это означает, что не только каждый из них работает не на полную ставку, но и путаются друг у друга под ногами.

В связи с этим компании все интенсивнее изучают структуру своей организации. Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности, четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим, разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою конкурентоспособность.

Несколько необычные организационные проблемы возникают в результате конкурентного противодействия за пределами страны. Это доставляет особенно много неприятностей, когда расширение технологических возможностей, направленное на увеличение прибыли, не находится под оргконтролем, осуществляемым в интересах всей корпорации в целом. Многие компании обнаружили, что децентрализация определенных функциональных видов деятельности может привести к серьезным проблемам с кадрами и прибылью.

Например, развитие зарубежного гостинично-ресторанного бизнеса в России, который бы соответствовал мировым стандартам, вынуждает транснациональные корпорации вести поиск кадров, которые обладают узкоспециализированными навыками в работе, за границей.

Это ведет к тому, что при наборе кадров принимаются практически все и лишь единицы получают отказ. Более того, однажды репатриированные специалисты, длительное время проработавшие за границей, очень часто сталкиваются с проблемой невозможности продвижения по службе в своей стране и по возвращении к себе на родину становятся совершенно невостребованными.

Даже если ответственность за принятие решения по организационным вопросам централизована, часто случается, что старые методы организационной работы не позволяют успешно внедрять какие-либо изменения и приводят к полному разочарованию и принятию дорогостоящих мер.

Расширение должностных обязанностей. Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих обязанностей.

Одним из очень важных результатов уменьшения рабочих мест в связи с организационными изменениями, конечно же, является увеличение ответственности оставшихся должностных лиц. Это часто производит очень полезный эффект, придавая работе действительно ответственный характер и требуя от работников полной самоотдачи для ее выполнения.

В свою очередь, чем больше работа предъявляет требований к ее исполнителю, тем больше возникает причин, стимулирующих высококачественное ее выполнение. "Легкая" работа, очевидно, вызывает атрофию мыслительной деятельности, которая, в свою очередь, стимулируется "трудной" работой.

Часто недооценивается еще один важный момент при ужесточении должностных обязанностей - сосредоточение полномочий по управлению компанией в руках меньшего числа руководителей. Тогда относительный вклад каждого из них будет иметь более четкое выражение. Становится просто судить кто и что делает, если меньшее число людей этим занимается.

В течение многих лет менталитет высшего руководства находится больше под влиянием важности занимаемого положения, чем личного вклада на занимаемой должности. Это как бы побочный эффект оценки рабочей деятельности руководящего состава в зависимости от получаемой зарплаты.

Как следствие, это приводит к тому, что истинная работа не видна. На самом деле существует лишь несколько ключевых должностей среди высших структурных элементов. Их относительная важность для компании абсолютно ясна всем заинтересованным лицам.

Сегодня внедрение в высшее руководство означает льготы в области снабжения, распределения, транспорта и т. д. и затмевает собой осознание руководителем своего личного вклада и выполнение на высоком уровне своих должностных обязанностей. На многих должностях личный вклад каждого работника колеблется в гораздо больших пределах, чем размеры окладов.

На сегодняшний день роль менеджера выражается в следующем:

- подавать пример и требовать от персонала неуклонного выполнения установленных правил;
- составлять должностные- инструкции с четким указанием распределения обязанностей персонала;
- проводить личный инструктаж с новыми сотрудниками, представлять их коллективу, найти каждому наставника, который будет вводить их в курс дела, знакомить с коллегами и работой всех служб туристского предприятия;
- следить за повышением квалификации сотрудников;
- повышать мотивацию персонала, сочетая ее с повышением квалификации (стажировки).

Поддержка квалифицированных специалистов

Талантливые руководители встречаются редко. Это одна из основных проблем компаний.

Среди современных профессий роль менеджера коренным образом изменилась. Новая бизнес-модель предполагает динамику, изменение ориентиров и в качестве основной задачи ставит повышение прибыли в расчете на каждого участника. Все это должен обеспечить менеджер. В его профессиональные обязанности входят определение тенденций развития, знакомство со всем производственным процессом, со всеми службами, быстрая реакция на эволюционные изменения и высокая способность к обучению в меняющемся мире.

Для индустрии, в целом придерживающейся традиций, какой долгое время оставалась гостиничная индустрия, изменение роли менеджера не могло пройти безболезненно. Менеджер, прошедший подготовку в прежних условиях, как правило, не способен адекватно реагировать на происходящие изменения.

В сегодняшних условиях менеджер постоянно должен быть готов внести необходимые коррективы в намеченную стратегию управления, имея в виду, что основной результат его деятельности - повышение прибыли компании. Далеко не сразу новый менеджмент завоевал свои настоящие позиции.

Поскольку "цена" эффективности возмещает почти все затраты в борьбе за талантливых менеджеров, продвигающихся более успешно в иерархии должностей, компании экспериментируют в разных направлениях. Эти усилия приносят менеджерам дополнительные преимущества. Например: обед в зале для высшего руководства, ковер в кабинете, членство в престижном клубе, служебная машина и т. п.

Естественно, эти компании пытаются изучить, что больше всего мотивирует руководителей и почему? В рамках этой проблемы проводятся научные исследования, позволяющие сделать определенные рекомендации.

Научные исследования должны проводиться в фирме с учетом структуры рабочих мест, чтобы способствовать развитию таланта и возможностей работающих менеджеров. Только в этом случае данная работа будет иметь эффект повышения индивидуальной производительности и морального удовлетворения работников и руководителей.

Компании также проводят работу с талантливыми менеджерами, когда они сталкиваются с дефицитом талантливых руководителей. Индивидуально-ориентированный метод полезен в напряженных ситуациях, но он может быть использован и в более спокойных условиях.

Очевидно, хорошему руководителю программа стимулирования вознаграждением также помогает сплотить исполнительскую команду. Фондовые опции, пенсии, доход от акций, страховая премия и другие дополнительные пособия рассматриваются как полезные и необходимые. Высшее звено управления одобряет все компенсации как полный пакет.

Высшее звено управления признало тот факт, что последующее продвижение или увольнение, а также компенсация служат наиболее сильным сигналом для компании, который используют, чтобы оценить работу индивидуального исполнителя. Компенсационный сигнал может даваться чаще, чем сигнал продвижения.

Короче говоря, воздействие на управление работающим персоналом исполнителей эффективно до тех пор, пока не сработает механизм остановки, связанный с реальными возможностями выплаты компенсаций. Необходимо привлекать, развивать и размещать талантливых руководителей, уделяя большое внимание их способностям в качественном выполнении поставленных задач.

В результате роль руководителя в компенсациях зависит от действий работников, продиктованных этим привлечением, развитием и размещением.

Все меньше компаний теперь имеют программы оценки исполнения, находящиеся в их собственном распоряжении. Большинство компаний относят их к административному премиальному плану, который, в свою очередь, оказывает влияние на доход компании. Кроме того, руководитель, осуществляющий реализацию такой программы, должен принимать участие в планировании и управлении компанией.

Увеличение предложений

Главные в списке вопросов, которые встают перед руководством компании, - почему сотрудники хотят продвижения по службе и почему они иногда не делают этого. Власть, престиж, деньги и самовыражение - важные факторы, хотя сравнительно мало известно о важности каждого из них в отдельности. Факт, что работники, достигшие "высот", становятся непродвигаемыми, был осознан обществом.

Другой продуктивный источник пополнения будущими талантливыми специалистами - продвижение работников, которые отвергают рекламную возможность. Частные занятия показывают, что это может быть относительно большая группа, определяющая уровни менеджмента. На одном из таких занятий, например, выбрали только одного претендента из трех, который был продвинут по службе и получил должность с полной ответственностью (отдел менеджмента). Была уверенность в том, что он имеет достаточно опыта, чтобы руководить данной работой, но он не справился с такой ответственностью. Важно понять почему человек отвергает ответственность, которую он способен нести. Эта непропорциональность наблюдается между прибавленным подоходным налогом и напряжением и риском? Паи необходимо постоянно напоминать сверху, что нужно работать лучше?

Раньше другие факторы помогали руководителям производить вербовку лучших кандидатур, обучать их более эффективно "забивать меньшие квадратные стержни в круглые дыры". Например, некоторые компании рассматривали женщин как потенциальных исполнительных кандидатур. Многие рабочие должности, особенно в области персонала, требуют развитого, умного воображения и упорства, которые характерны для большинства женщин. Кроме того, среди окончивших высшую школу бизнеса было много женщин. Согласно наблюдениям, в следующем десятилетии число специалистов-женщин, скорее всего, увеличится.

Подбор персонала, умеющего работать с клиентами, - одна из первоочередных забот руководителей туристских фирм. Обычно решать ее начинают за несколько месяцев до начала сезона, чтобы дать новичку время освоиться и определить его профессиональную пригодность.

Туристская фирма, имеющая вакансию, может искать нужного человека различными способами: во-первых, обратиться к знакомым; во-вторых - перекупить "профессионала" у другой фирмы (обычно предметом торга становятся руководящие должности).

И, наконец, остается наиболее цивилизованный путь: подбор персонала через специальные агентства или биржи труда. Наличие у кандидата специального образования повышает шансы получить желаемое место. Но пока в российском туризме главный критерий отбора - практика.

А есть ли какие-нибудь нестандартные критерии отбора для желающих работать в туристской фирме? Да, есть. При равных условиях шансы устроиться на работу в туристскую фирму выше у женщин, причем предпочтение отдается женщинам в возрасте 30-35 лет. То, что работодатели предпочитают женский пол, имеет логическое объяснение: клиент - это все равно что дорогой гость, а прием гостей - женская стихия. Эта возрастная группа имеет достаточно жизненного опыта, чтобы действовать самостоятельно и не беспокоить шефа по любой нестандартной ситуации. К этому добавляется чувство ответственности за порученное дело, аккуратность и исполнительность. Юношеский максимализм - "все или ничего" - уже в прошлом, взамен приходит трезвая оценка собственных возможностей, и поэтому небольшая стартовая зарплата воспринимается с пониманием, а сохранившиеся на достаточно высоком уровне способности и желание обучаться позволяют надеяться на карьерный рост.

Новые методы в подготовке персонала получили высокую оценку. Например, многие компании развивают один из способов "ранней системы предупреждения" для распознавания высокого потенциала мужчин в начале их карьеры. Отбор происходит в колледжах, ориентиром служит исполнение работы и оценка ее через стандарты компании. Это "отслеживание" мужчин высокого потенциала гарантирует, что они находятся под наблюдением в своих начинаниях, образующихся годами. В прошлом слишком много мужчин с высоким потенциалом не нашли себя, и каждый покидал компанию или рос в должностях ниже своего реального уровня способностей.

Повышение квалификации персонала

Типичная организация персонала в других компаниях сегодня может быть недостаточной, чтобы справиться с завтрашними кадровыми проблемами. Частично это обусловлено предстоящей борьбой за талантливых менеджеров. В прошлом это было связано с тем, что менеджмент практически не выполнял функцию управления персоналом.

Раньше, когда сотрудник не мог справиться с работой в своей области деятельности, это обычно передавалось в отдел кадров. Он продолжал не отвечать необходимым требованиям, понижая свои качества в глазах высшего руководства, а руководитель избегал хороших работников, потому что тем не хватало внутреннего статуса. Сегодня большинство из этих компаний переводят хороших работников из "пришельцев" в личный состав. Чтобы заменить несоответствующего занимаемой должности работника, такие компании, не колеблясь, готовы заплатить сколько угодно денег нужному им человеку со стороны. Более того, высшее руководство тратит все больше и больше рабочего времени на решение проблем с кадрами.

Со временем качественное улучшение талантливых работников в отделах кадров и связанное с этим увеличение внимания к данной проблеме на высоком уровне усилят дееспособность высшего руководства. Будучи более агрессивными и независимыми, новые менеджеры в открытую заявляют о своих проблемах, а высшее руководство начинает на них обращать внимание. Изменения в структуре, несомненно, последуют не сразу, как впрочем и верхушка не сразу примет предложение новых работников. Но грядущие изменения вполне ощутимы и очевидны.

Децентрализованная власть

Относительная слабость в процессе коррекции проявляется в работе отделов кадров. Совместные усилия в решении проблем с ресурсами занятого персонала очень часто носят ужасающе разрозненный характер. Например, многие компании назначают одного работника ответственным за работников низшего ранга, в то время как другой управляет служащими высшей категории, начальником которых является сам президент компании. Это делает президента кадровым чиновником. Более того, во многих компаниях ответственность за различные элементы кадровой структуры имеет более глубокие накладки, когда члены администрации также находятся под контролем этих двух руководителей. Такое расчленение обязанностей приводит к нескончаемому числу половинчатых и противоречивых решений. Известны несколько компаний, чьи работники, уходя на пенсию, имеют больший доход, чем их зарплата, когда они работали! Практически в каждом случае подобная пустая трата денег несет в себе неправильное распределение ответственности между разными чиновниками: пенсионным обеспечением занимается один человек, а пенсионными надбавками и льготами - другой.

Очевидно, в условиях нехватки исполнительных работников централизованная ответственность за набор, обучение и стимулирование этой группы работников очень существенна. Поскольку многие совместные виды деятельности объединяют работников высшей и низшей категорий, то вполне логично возложить ответственность за все виды ресурсов аппарата исполнителей на одного компетентного исполнителя высокого ранга.

С общей точки зрения повышение квалификации талантливых работников может оказаться единственным необходимым шагом, который компания может предпринять в условиях нехватки кадров. Новая "порода" высококвалифицированных кадров будет с пониманием относиться к своей работе, включающей широкий круг обязанностей по подбору кадров, их обучению, организации и системе оплаты служащих на всех уровнях. От этого работника ожидают умения вести работу, чувствуя проблемы, планируя будущее, поддерживая экономическую политику своей компании, короче говоря, он должен быть бизнесменом.

Активная работа с кадрами становится средством, с помощью которого руководство компанией гарантирует себе:

- управление занятым персоналом с учетом будущих потребностей;
- адекватность количества и качества вложенных средств;
- развитие личностного отношения к работе и создание необходимой базы для успешного развития функциональных навыков и умений с помощью рабочих заданий;
- процесс продвижения по службе, выдвигающий достаточно руководителей в целом ряде функциональных областей. В результате каждое вакантное место имеет несколько претендентов, конкурирующих между собой.

Итак, трудность предстоящей борьбы за талантливых менеджеров ставит компанию в зависимость от того, насколько эффективна сегодняшняя подготовка менеджеров для будущего. Программа более эффективного использования талантов повышает конкурентоспособность привлеченного персонала, предлагает индивидуальному должностному лицу интересную работу, предостерегает его от ошибок и понижает степень возможного будущего ущерба.

Положительный результат такой программы неизбежно приведет к реальным функциональным преобразованиям персонала. Для выполнения своей работы будут требоваться талантливые и находчивые люди.

Другими словами, развитие менеджмента становится новым процессом управления туристским бизнесом!

4.3. Социальные выплаты в деловой карьере

Известна общая истина - исполнительная компенсация отражает позицию карьеры. Поскольку в туристском бизнесе России только появляются отдельные моменты практики использования системы компенсации за исключительное участие в деятельности корпорации, разберем опыт, практикуемый за рубежом.

Как же исполнительная компенсация может отражать позицию карьеры? Для ответа на этот вопрос рассмотрим три примера стратегического управления, иллюстрирующих общее понятие исполнительной компенсации.

Одной из первых фирм, применивших оплату труда в виде скромных жалований была английская фирма "Томас Кук и сын" (середина XIX в.). Но это были непостоянные премии и довольно скромного размера. Тяжелое давление финансовых облигаций и неспособность молодых руководителей предсказывать их степень прибыльности год от года привели к тому, что эти молодые руководители ушли в другие места, где им гарантировали высокое жалованье, даже когда это часто приводило к понижению общей компенсации.

Одна старейшая американская туристская компания сохранила равновесие традиционным понижением уровня жалованья в большом размере и стоимостной выгодой пакета для ее менеджеров. Таким образом, принудительный рост шкалы заработной платы привлек талантливых руководителей и способствовал их удержанию на служебных местах. Компания столкнулась с общими компенсационными издержками, значительно превысившими издержки по созданию туристского продукта.

Французский туроператор решил, что его фондовые выплаты должны быть наименее дорогостоящими при получении работниками компенсационного пакета, но в то же время - более привлекательными. Выплаты, хотя и прибыльные, создали дилемму для многих руководителей, поскольку их привлекали наличные деньги, а не бумажный доход. Поэтому два ведущих руководителя решили эту проблему, продав свои акции и покинув компанию.

Таким образом, эти три примеры иллюстрируют общую истину - исполнительная компенсация должна отражать позицию карьеры. Компенсационный пакет должен быть идеальным для каждого уровня руководителей, дабы избежать утечки кадров и фактических издержек компании.

Понятие цикла карьеры

Итак, компенсации нужны прежде всего исполнительным руководителям, которые стремятся сделать успешную карьеру и понимают ее исполнительный цикл. Исполнительный цикл карьеры обычно включает три основные фазы, что соответствует приблизительно трем возрастным периодам: 30-40, 40-55 и после 55 лет. Но эти границы, конечно, нечетки и могут быть весьма индивидуальны.

Три основные фазы легко рассматриваются на примере развития цикла карьеры гипотетического должностного лица, например Филиппа Дональдсона (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Пример развития цикла карьеры должностного лица

Основные фазы исполнительного цикла	Исполнительный цикл карьеры	Основные выводы на этапах карьеры
30-40 лет	Например, Филипп Дональдсон -управленец среднего звена. Стаж работы - 4 года, имел 3 прибавки к оплате. Семейное положение -женат, имеет двух детей. Имеет значительную закладную на дом, ежегодные автомобильные платежи и едва требуемую программу страхования. Его доход составляет 20000 долл. в год. Он уверен в своих способностях, ждет перемещений и уже фактически готов к рассмотрению различных предложений. Дональдсон чувствует повышение прогрессивных показателей налога на прибыль и не может сделать значительного прогресса в накоплении капитала	Нужен весь текущий доход, который можно получить. Необходимо защитить свой доход от больших непредсказуемых затрат (огромные медицинские счета и т. д.); обеспечить свою семью источником получения дохода в случае его смерти или нетрудоспособности
40-55 лет	То же лицо - Ф. Дональдсон - вице-президент корпорации и имеет возможность занять верхний корпоративный пост. Его доход -40000 долл. в год. Расходы возросли, в течение нескольких лет нужно оплачивать образование двоих детей в размере 7000 долл. ежегодно. Его страховая программа - значительно более тяжелая. Он владелец большого дома со значительной закладной, имеет "Кадиллак", членство в одном из лучших клубов страны и более дорогой гардероб для миссис Дональдсон. Кроме того, налоговое повышение становится действительно болезненным, и все еще трудно накопить капитал	Можно вытерпеть некоторые колебания в доходе и не нуждаться в его длительном получении на регулярной основе. На этом же этапе карьеры видна неотъемлемая проблема построения пенсионного имущества. Следовательно, нужно начинать строить пенсионный капитал и расширять ежегодный денежный доход
После 55 лет	То же лицо - Ф. Дональдсон -должностное лицо корпорации. Его компенсация достигает 60000 долл. в год. Он меньше путешествует, берет более длительный отпуск, все больше сознает потребность в "сохранении себя". Он несет финансовые расходы детей (дочь - в аспирантуре, сын начинает медицинскую практику). Пик заработков сопровождается пиком в его налоговой ставке, разрушая любой доход, который может быть инвестирован	Пенсионная цель все еще далека. Неотложные финансовые необходимости весьма двойственны: минимизация "налоговой желчи" в его доходе и построение пенсионного имущества

Приспосабливаемый компенсационный пакет

Для удовлетворения постоянно меняющихся нужд исполнителей на разных стадиях цикла карьеры любым крупным фирмам следует рассматривать различные механизмы возмещения. Такие, как: зарплата, премии, различные выплаты, биржевые варианты, пенсии, страховки. Разработка программы компенсации является актуальной проблемой в управлении туристскими фирмами, поскольку уровень оплаты труда имеет важное значение при оценке конкурентоспособности туристского продукта. Определив материальные и духовные потребности исполнительных руководителей, можно четко разработать социально-экономическую политику туристской фирмы для достижения поставленных целей и экономической эффективности. К сожалению, в сегодняшних условиях с учетом специфики российского туристского продукта и русского менталитета можно отметить, что деньги являются наиболее очевидным способом вознаграждения исполнительных руководителей в их исполнительном цикле карьеры. Поэтому дополнительная оплата труда в туристских фирмах будет весьма эффективным способом повышения дохода фирмы в целом. Виды дополнительной оплаты труда:

- премии управленческому персоналу;
- премии персоналу, занимающемуся реализацией путевок по результатам деятельности;
- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
- премии, зависящие от величины прибыли (по итогам года), при неизменной величине базового оклада;
- доплата за повышение квалификации и стаж работы;
- фиксированная оплата труда;
- продажа работникам акций компаний.

Гибкие системы оплаты труда основываются на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При такой системе оплаты труда производительность труда и качество туристских услуг возрастут, а издержки производства сократятся.

В отдельных компаниях практикуется сочетание программы компенсационных выплат с социально-психологическими аспектами управления туристской фирмой. Примеры подобных программ рассмотрены в приложениях 4.1 и 4.2 на примере таких туристских объединений, как ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" и "Бегемот".

Рассмотрим опыт США и России в организации их компенсационных пакетов.

1. Текущая наличная компенсация. Компенсацией исполнительного пакета обычно считается заработная плата или зарплата плюс премия. Компания решает, какая часть наличного пакета компенсаций будет оплачена в качестве зарплаты. Такое решение критически важно для исполнителей на начальной стадии цикла карьеры. Для большинства исполнителей зарплата должна быть главной, если уж не единственной формой прямой компенсации. Побудительный элемент должен быть выражен в основном через качество и содействующие увеличения.

Там, где есть заинтересованность исполнителей, в частности на средних и более поздних стадиях цикла карьеры, план материального поощрения может быть выгоден для человека так же, как и для компании. Сначала это дает исполнителю возможность заслужить необычную премию в результате выполнения работы. Побудительная плата может, таким образом, быть реальной помощью исполнителю, накапливающему капитал.

2. Отсроченная компенсация. Поскольку компании пробовали скрыть компенсацию, чтобы возместить повышающиеся налоги, отсроченные способы платы стали достаточно популярными. Как правило, эти меры стремятся уменьшить налог, "кусают" пирог исполнительных доходов, откладывая некоторую часть зарплаты или премии до окончания отставки, когда индивидуум будет в более низкой налоговой позиции. Практика показывает, что такая отсрочка дохода для молодого исполнителя или для исполнителя на полпути цикла карьеры является бессмысленной. Им лучше брать всю свою компенсацию на текущей основе, оплачивать налог и вкладывать избыток в доход, освобожденный от налога или за долгосрочную прибыль капитала, чем отсрочить часть своего дохода на 25, 20 или даже 10-15 лет.

Высокооплачиваемые исполнители только в течение нескольких лет имеют реальный процент от ставки накапливаемого капитала. Отсроченные платежи могут быть использованы для оплаты премии корпорации, владеющей страховым полисом, увеличивая выплаты в случае смерти исполнителя и несостоятельности. Отсроченные суммы могли бы быть инвестированы в активы компании или в другие активы, для увеличения их ценностей путем дохода и оценки. Отсроченные платежи для тех, кто может извлечь из них выгоду, могут выплачиваться полностью или частями:

- взять 100% из вознаграждения материального поощрения, когда оно заработано;
- взять 50 % сразу же, а остальные после отставки;
- получить все после отставки.

3. Выбор активов. Под собственными активами компании понимаются отсроченные платежи заработной платы, т. е. работнику выплачивается не вся заработная плата - часть заработной платы остается в компании в виде страхового фонда. Размер страхового фонда может быть:

- ноль, когда зарплата выплачивается полностью;
- 50 %, а остальные 50 % после отставки или увольнения работника;
- 100 % после отставки.

Так как невыплаченная заработная плата остается в фирме, то она является активом компании.

Российскому понятию невыплаченной заработной платы соответствует термин - устойчивые пассивы. В Российской Федерации величина устойчивых пассивов является минимальной и определяется числом дней с 1 -го дня месяца до даты выплаты зарплаты.

В США задолженность по зарплате имеет гораздо более весомое значение и используется как важный резерв улучшения действий компании. Выбор активов более чем за декаду наиболее популярен из всех специализированных компенсационных механизмов. С управленческой точки зрения увеличенная исполнительная собственность актива служит для улучшения действий компании. Выбор ничего не стоит для акционеров, если акции не увеличиваются в стоимости. В отличие от многих компенсационных механизмов, выбор актива может применяться индивидуально и им легко управлять.

Важно подчеркнуть, что акционеры обеспечивают средства построения дохода через известную тропу налогообложения, проложенную "воротилами" бизнеса. Но выбор актива может быть использован не по назначению. Когда исполнители не проявляют никакого существенного влияния на прибыль, это едва ли окажется оправданным с точки зрения акционеров.

В Российской Федерации к отстроченным платежам заработной платы можно отнести взносы в государственные и, в большей степени, негосударственные пенсионные фонды.

Наиболее молодые исполнители предпочитают наличные деньги. Понятно, что большинство логических перспектив для выбора активов будет распределяться исполнителями на средних и более зрелых стадиях цикла их карьеры. Обычно такие исполнители непосредственно влияют на результаты корпорации. Даже для старших исполнителей привлекательность выбора актива может быть омрачена некоторыми аспектами их налогового обращения.

4. Программа отставки, или "закрепление кадров на предприятии". Под программой отставки понимаются компенсационные выплаты работнику в связи с увольнением.

В Российской Федерации применяются выходные пособия при увольнении. Это пособие не облагается пенсионным взносом, поскольку считается именно пособием из социальных фондов, хотя выплачивается за счет себестоимости.

Поэтому программа отставки - одна из самых дорогостоящих как в России, так и в Соединенных Штатах. Однако в США она еще дороже, поскольку создается фонд отсроченной компенсации фирмы. Чтобы уменьшить тяжесть разовых компенсационных выплат для фирмы, в США используют следующие методы:

- устанавливается средняя компенсация в течение 5 или 10 лет, т. е. у молодых компенсация - большая, у старшего поколения - средняя;
- альтернативным методом является максимальная компенсация за период, но не для всех работников, а для тех, чей доход больше 10 тыс. долл.

В России выходное пособие рассчитывается по средней заработной плате работника за последние 3 месяца.

Отчего такая разница? Раньше в России все было государственным, в отличие от США, где частное предпринимательство имеет глубокие корни. В Российской Федерации не существует закона об отложенной компенсации.

Для закрепления кадров в США используется невыплаченная компенсация как разовый источник при крупных платежах работника (например, покупка дома или поступление ребенка в колледж).

По опыту американских компаний размер компенсационных отчислений не должен превышать 5 %, в противном случае такие удержания негативно отразятся на доходах молодых и средних лет работников.

Программа отставки может предусматривать не единовременную компенсацию, а ежемесячную компенсацию в дополнение к пенсии работника, что сглаживает негативные последствия для финансового состояния фирмы.

5. Программа страхования. Фирма за счет компенсационных отчислений от заработной платы в свои активы может обеспечить своих работников:

- страхованием жизни;
- медицинской страховкой.

В Российской Федерации программа отставки идет за счет внебюджетных фондов:

- фонда социального страхования;
- фонда медицинского страхования (т. е. предприятия не страхуют своих работников).

Размер страховки предприятия определяется в каждой фирме по-своему, исходя из соотношения возрастной группы работников и уровня их заработной платы. Однако вариант покрытия должен соответствовать заработной плате за 1-2,5 года.

В связи с тем, что смертность среди отставников, т. е. лиц, ушедших по возрасту, достигает в конечном счете 100 %, верхний предел программы страхования ограничивается 45 годами.

Что касается медицинской страховки за счет средств предприятия, то в России практикуется оплата договоров с медицинскими учреждениями на профилактическое, терапевтическое и санаторное обслуживание. Однако средства, направляемые предприятиями на оплату медицинских услуг, мизерны.

Из рассмотренного выше можно сделать следующие выводы:

- Российские туристские предприятия и организации могут и должны иметь собственные планы компенсационных выплат работникам по увольнению, пенсионному обеспечению, социальному страхованию и медицинскому обслуживанию;
- Использование невыплаченных работникам средств заработной платы:

- уменьшает налогооблагаемую прибыль,
- снижает отчисления во внебюджетные фонды,
- увеличивает активы фирмы при правильном соотношении возрастных групп работников и их заработной платы;

- Туристское предприятие должно иметь продуманную систему оплаты труда работника в зависимости от их возраста;
- Туристское агентство может уменьшить тяжесть компенсационных выплат при увольнении работника, если будет практиковать ежемесячную сумму доплаты работнику, уволившемуся или вышедшему на пенсию в течение определенного времени;
- Туристская организация должна иметь персонифицированный план возврата компенсационных выплат, так как обезличенные перечисления средств, например за медицинские услуги, не оправдывают себя, не дают должной отдачи от затрат фирмы на оплату медицинских услуг.

4.4. Перспективы совершенствования управленческих навыков

Среди всех заблуждений по поводу концепций развития навыков работы менеджера самым стойким является убеждение, что этой проблемы более не существует.

Высшее руководство (топ-менеджмент) многих компаний утверждает, что программы по развитию менеджеров у них давно закрыты. Не подозревая, что этим они вгоняют гвозди в гроб своих компаний. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Этому вопросу фирмы уделяют много внимания, усилий и времени. Действительно, их методы фундаментально отличаются от тех, которые использовались десятилетием раньше. Но тем не менее, эти усилия все равно можно считать стремлениями к развитию управления талантов, дающими результат и вносящими свой вклад в увеличение доходов. В наши дни конкуренция развития управленческих навыков существует не за счет специалистов, а за счет иной когорты управляющих - линейных менеджеров и высших исполнительных менеджеров. Компании отказались от негибкой и чрезмерно систематизированной политики в вопросе повышения квалификации персонала, которая была фирменным знаком в 50-80-е гг. Теперь исполнительные менеджеры делают все что угодно, лишь бы это помогло подчиненным повысить свою профессиональную пригодность.

Заблуждение № 1. Многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона все еще прилагают какие-либо усилия в данной области.

Это заблуждение появилось довольно-таки естественно. С начала 90-х гг. лидирующие компании перестали разделять различные программы по повышению квалификации персонала. Тем не менее, они четко подразделяются:
- на формальные;worldofthetravel.narod.ru
- организованные, хорошо продуманные подходы, созданные для стимулирования роста компетентности своих менеджеров.

Пример. Фирма "Роза ветров" (Россия) заинтересована в хороших кадрах. Поэтому она повышает квалификацию своего персонала. Из этого можно сделать простой, но важный вывод: компания, которая уделяет большое внимание совершенствованию навыков управленческих кадров, может устойчиво развиваться, что в принципе и доказывает фирма своей деятельностью.

Тем не менее, размеры компаний существенно различаются. В малых фирмах проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, они даже болезненно очевидны. С малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена.

Пример. В фирме "РВБ-тур" (Россия) небольшое число работников, и если два работника претендуют на одно и то же место, то перед руководством встает задача выбора.

В большинстве корпораций проблемы часто противоположны. Предложено много решений, на которых можно остановить свой выбор. Но сама проблема подчас оказывается настолько запутанной, рассредоточенной по различным отделениям, что ее определение является невероятно сложной задачей.

Заблуждение № 2. В компаниях, которые все еще заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее, все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Пример. Перемещение менеджера, в чьи обязанности не входит следить за колебанием себестоимости туристского продукта, на должность начальника отдела. Это может стать хорошим шагом в прогнозировании проблемы совершенствования управленческих навыков.

Использование индивидуальных планов для повышения квалификации определенных специалистов является основной чертой концепции управленческого развития. В основном процесс идет по устоявшейся схеме:
- Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".
- Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.
Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:
- Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.
- В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.
- В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает.

Заблуждение № 3. Селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.

Пример. В фирме "Роза ветров" не существует подобного списка сотрудников. В этой фирме сотрудника направляют на обучение по его способности и желанию.

Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.

Заблуждение № 4. Концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем.

На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.

Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:
- Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.
- Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.
- Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.

Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие туристские фирмы не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.

Заблуждение № 5. Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта.

Первоочередной задачей этих программ является проверка человека "в деле". Остальные цели вторичны.

Пример. Фирма "Роза ветров" широко использует метод проверки молодых менеджеров. Но, к сожалению, проверке подвергаются только менеджеры по продажам. Перед ними поставлена задача убедить клиента в том, что ему предлагается лучшая услуга на рынке.

Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.

Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.

Заблуждение № 6. Курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе.

Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг: Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени. Среди образовательных программ в области менеджмента следующие направления можно считать наиболее важными:

1) 4- и 13-недельные программы по менеджменту, предлагаемые университетами и академиями. Компании сейчас стали более избирательны в решении, кто будет их посещать и какая программа более подходит для определенного человека. Программы различаются по нескольким критериям: среднему возрасту участников, уровню наполняемости; содержанию и методам преподавания и даже условиям размещения. Каждый из этих факторов влияет на принятие решения. Часто сам человек участвует в этом решении.

Такая повышенная избирательность, также как и очевидное качество курсов обучения, позволяют ведущим компаниям получать большой эффект от данных программ. Курсы предлагают не только образование по направлению менеджмента, но и возможность общения с менеджерами из других отраслей, а также предоставляют время отдохнуть от стрессов, сосредоточившись на собственных управленческих идеях.

2) 1- и 2-недельные специализированные программы по углубленному менеджменту. Они быстро приобрели популярность. Некоторые из этих курсов, преподаваемых профессионалами со стороны для представления внутри компании, предлагают образовательный материал, проверенный на практике. Компания может организовать такие курсы для отобранных управленцев, скажем, 2 раза в год. Сильная сторона специализированных программ - в их адаптационных способностях к индивидуальным планам развития. Программа по анализу проблем и принимаемым решениям может быть необходима управляющему, имеющему тенденцию не принимать во внимание некоторые факты и надеяться на "авось". Курс по динамике коллективных отношений может помочь тому, кто не ладит с коллегами по работе. Изучение основ финансирования поможет тому, кто не может проявить себя из-за отсутствия специального образования.

Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.

Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.

Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.

Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.

Заблуждение № 7. Развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий.

Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.

Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.

Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие:

- Использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;
- Наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;
- Консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;
- Информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;
- Обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.

Это достаточно трудная работа, требующая от специалиста сильных аналитических возможностей, уверенности в себе и умения убедить руководство в своей правоте.

Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.

Итак, наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

В компаниях, где усилия по повышению квалификации наиболее успешны, линейные управляющие приняли на себя обязанность развивать управленческие навыки подчиненных, чтобы те, в свою очередь, совершенствовали знания, квалификацию и умения подотчетных им лиц.

Широкое распространение получил индивидуальный подход к каждому специалисту на основе учета его особенностей и перспектив.

Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.

Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов туристской компании.

4.5. Мотивация деятельности менеджера

Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.

И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотивации. Фактически, происходит перегруппировка приоритетов мотивации.

В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами. Эти различия в основном базируются на трех факторах:
- Руководители, которым больше 55 лет, сегодня подвергаются "травме переходного периода", в то время как те, кому теперь только за 30, "становятся взрослыми" в сегодняшней разрастающейся туристской экономике. Приобретя опыт на нескольких неудачах, эти менеджеры начинают больше доверять своим собственным возможностям.
- Технологический взрыв туризма в 70-90-е гг. и изменения, которые последовали за этим, обеспечили возможность занятости молодым перспективным руководителям. А для преследуемых депрессиями их более старых коллег эти изменения имели лишь характер угрозы.
- Из-за того, что молодой руководитель имел более формальную подготовку в отличие от своего старшего коллеги, он проявляет тенденцию быть менее терпеливым к "ритуалам системы".
Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного прошлого опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивированной угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным туристским маршрутам.

На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компаний. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.

Учитывая эти изменения, компании начинают разрабатывать новый комплект мотивационных методов. Примечательно, что среди них и так называемые растущие компании, естественно характеризуемые относительной молодостью руководителей. Для примера: в двух самых быстро растущих корпоративных объединениях - Российской ассоциации туристских агентств (РАТА) и Национальной туристской ассоциации (НТА) - по экспериментальной оценке руководителей возрастной категории под 40 лет составляют соответственно 30 и едва ли 3 %. А во вновь возникшем в 1998 г. общероссийском общественном объединении - Всероссийском народном туристском обществе (ВНТО) - более 90 % руководителей - лица в возрасте до 25 лет, а членский состав объединения также на 90 % - лица в возрасте до 23 лет.

Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить некоторый свет на то, с чем предстоит столкнуться компаниям в последующий период. Ни один из анализируемых ниже методов мотивации не является полностью новым. Однако опыт указывает на отдельные приоритеты.

Отсюда вытекает вывод: одинаковых методов мотивации нет и никогда не будет. Поэтому необходимо рассмотреть следующие наиболее важные направления будущих методов мотивации:

- значимость окружения;
- побуждение стремления к работе;
- эффективные возможности роста карьеры;
- более эффективную оценку исполнения;
- систему оплаты;
- потребность в дисциплине труда.

Значимость окружения

Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Президент одной крупной компании, чья фирма недавно переехала в новое помещение, сказал: "Вы будете смеяться, но я верю, что этот переезд был наиболее важным решением, которое я принял как президент компании с точки зрения пользы для наших акционеров. Он, кажется, отучит нас от нашей старой привычки смотреть назад, так как старое здание являлось постоянным мостом в прошлое. Люди стали более ответственно относиться к своей работе, в результате чего в значительной степени увеличилась результативность труда. Наш новый взгляд вышел далеко за пределы компании к нашим потенциальным клиентам, которые, бывало, игнорировали нас, а сейчас стремятся стать нашими поставщиками".

Главным здесь является то, что окружение, как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого как элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность.

Кроме того, реального изменения окружения не так-то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки. Окружение в средней компании отражает совокупное влияние организационных характеристик руководства. Редко, когда среда в корпорации бывает сознательно разработана. Но по мере того, как компании начинают видеть свои мотивационные модели более ясно, все больше и больше организаций будут стараться разработать необходимые условия для конкурентоспособности при выполнении работы.

Побуждение стремления к работе

Еще одним ключевым компонентом в будущей системе административной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше.

Так, в период 1994-1996 гг., когда авиакомпания "Аэрофлот" возглавлялась бывшим министром обороны СССР, за один год компания теряла больше денежных средств, чем любая другая авиакомпания в Европе. В конце 1995 г. руководство было заменено, и через год "Аэрофлот" сообщил о выравнивании своих доходов. Руководство оживило больную компанию с помощью мощной мотивации исполнителей к повышению эффективности в работе авиакомпании. Отчаянные условия той ситуации потребовали принятия срочных мер. Были установлены цели, которые притягивали к себе энергию каждого исполнителя. Результирующее побуждение определило главную цель миссии и вдохнуло новую жизнь в компанию.

Но компании, терпящие бедствие, не ограничиваются побуждением как инструментом руководства. Никто из тех, кто работал в управлении туристским бизнесом, например, в период 1993-1997 гг., в частности, в таких туроператорских организациях, как "Роза ветров", "Ланта-Тур", "Академсервис" и др., не смог отказаться от всестороннего поиска методов развития системы продаж как сферы выполнения порученной работы. Решения в таких компаниях принимались в кратчайшие сроки, с учетом на конъюнктуры туристского рынка.

В этих же компаниях побуждение было частично вызвано, конечно, и постоянным давлением изменяющихся туристских технологий. Новые процессы, новые используемые материалы, новые туристские продукты - все отражалось в служебных обязанностях персонала. Никакие сердечные волнения не принимались в расчет, в том числе и в момент, когда обязанности одного исполнителя передавались другому. К сожалению, такая перегруппировка случается в каждом турагентстве довольно часто. Изменения становятся приемлемыми, только если они суть потребности и становятся очевидными.

Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но "критическая искра", которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости.

Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.

Очевидно также, что на некоторых предприятиях побуждение может быть сгенерировано легче, чем на других. Авиалиния, например, имеет множество направлений для оценки своей работы, как-то: багажная обработка, жалобы пассажиров, перепродажа мест, поломки оборудования и т. д. Но если управление верхнего звена не использует это достаточно эффективно, то никакое побуждение, никакая мотивация не смогут ничего улучшить или изменить. На предыдущем примере видно, что некомпетентное управление компании "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" имело в своем распоряжении все эти меры, но не использовало их, а новое управление использовало их полностью и получило соответствующий результат.

Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в одной компании разработали конкурентоспособную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компания была разделена на четыре отдела. Затем возникла конкуренция между ними в таких областях, как темп роста, эксплуатационные издержки и издержки расширения. Были установлены годовые цели для компании в пределах этих четырех отделов. Одновременно формировались методики оценки исполнительского мастерства персонала. В конце концов ряд работников получили продвижение по службе, в первую очередь те руководители, которые наиболее отличились при достижении этих целей.

Внутренняя конкуренция преимущественно базировалась на основе изменений показателя побуждения, что естественно требует изменения среды в самой компании и способствует конструктивной конкуренции в поисках новых подходов к организации и мотивации труда.

Эффективные возможности роста карьеры

Эффективные возможности роста карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая позиция является дополнительным средством мотивации менеджеров и их продвижения в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.

Анализ продвижений среди руководителей верхнего звена управления 23 крупных туристских компаний (при исследовании их деятельности в период обучения в 1995-1997 гг. на семинарах переподготовки и сертификационного обучения) показал, что в течение данного периода приблизительно одна треть высших руководителей имели неоднократные продвижения, другая треть имела одно продвижение, а оставшаяся часть не имела никаких продвижений.

Высокий уровень продвижения по службе долго будет выполнять задачу роста объемов развития компании, так как, способствуя служебному росту своих сотрудников, компании вводят стимул для роста и реализации своих корпоративных целей.

Другим методом является обеспечение рекламной возможности через организационные изменения. Однако в этом случае должен учитываться сам характер создания новых рабочих мест или новая система управления, хотя такие изменения добавляют потенциал служебного роста в компании, способствуя доступности новых мест в ее руководстве. Предпочтительнее все же, когда изменение служебных обязанностей связано с одним из самых больших мотивационных принципов - желанием делать что-то новое. Многие развивающиеся туристские компании не согласны с таким подходом, хотя непрерывно реорганизовывают свою деятельность, перемещая некоторых исполнителей с одного места на другое. Новая работа может быть невысокого класса или другого уровня, но перемещение, как правило, увязывается с увеличением заработной платы. Поэтому такой характер изменений рода занятий воспринимается как продвижение по службе, что придает вес работе в глазах конкретного работника и превращает указанный метод в реальное мотивационное действие.

Несмотря на значение продвижения как показателя мотивации труда, при анализе показателей продвижения в нескольких туристских компаниях оказалось, что все они предусматривают для своих ведущих менеджеров хорошо продуманные возможности роста карьеры. Когда возникают новые мотивационные возможности для продвижения, то этому, несомненно, уделяется большое внимание.

С другой стороны, понижение в должности или изменение условий контракта также получают большое распространение в последние годы. Несколько компаний, которые имели смелость преднамеренно использовать фактор понижения по службе, находят это практическим средством "утилизации" исполнителей. Компании, где распространена реорганизация функциональной деятельности как средства для жизнеспособности организации, делают все для того, чтобы фактор понижения в должности не привел бы к "разбитым надеждам". И преимущество данного метода управления в процессе развития компании находит все большее распространение.

Более эффективная оценка исполнения

Эффективное использование оценки исполнительности стало еще одним ключевым показателем в мотивации труда персонала и менеджеров. Как правило, работники, которые наиболее сильно ориентированы на достижение корпоративных целей, плохо используют обратную связь при исполнении своих собственных служебных обязанностей. Наука поведения показывает, что постоянного улучшения надежности исполнения своего служебного долга можно ожидать от менеджера тогда, когда: во-первых,он знает сильные и слабые стороны своей работы; во-вторых, имеет возможность что-либо изменить и, в-третьих, имеет стимул, чтобы выполнить свой служебный долг качественно.

Данные моменты являются ключевыми в оценке исполнения, и если хотя бы один из них будет пропущен, полезность такой оценки будет поставлена под вопрос. Специалисты по поведенческой мотивации долго придерживались данной индивидуальной оценки исполнения, которая основывалась часто на катастрофически ослабленной естественной тенденции управления и требовала компенсационного и объединяющих возможностей восполнения оценочных мотивов труда. Отсюда - конструктивная критика, непосредственно нацеленная на улучшение характера выполнения труда и которая может приниматься и влиять на рациональность, в то время как критика иного порядка может встретить сильное эмоциональное сопротивление.

Важно отметить три серьезных требования. Первое: исполнитель каждого звена управления должен понять, что оценка деятельности каждого работника должна увеличить производительность его труда. Собеседование должно быть ориентировано на определенную цель. Оно должно быть основано на фактах ("вот цели, о которых мы говорили, а вот результаты") и фокусироваться на улучшении ("вот способ, как можно сделать лучше").

Второе: показатели, по которым, оценивается исполнение, должны быть под контролем. Руководитель каждого звена управления должен принять свое собственное сбалансированное решение в отношении успеха подчиненных при общем согласовании с руководством компании, учитывая объективные и субъективные причины, а также решения по результатам неудовлетворительных показателей исполнения. Третье: ключевым показателем индивидуального исполнения является осторожное планирование и проведение собеседования-интервью. Средний сотрудник чувствует себя некомфортно на таком интервью, так как из-за большого количества общей информации суть цели может быть и не достигнута. Значительно чаще большинство менеджеров считают, что подчиненный может выяснить и понять все из дискуссии, не используя при этом собеседования-интервью.

Многие обстоятельства теперь, вероятно, заставят улучшить технику оценки исполнительности. Одним из этих обстоятельств является возрастающая нехватка исполнителей-управленцев. По мере того, как новых способных руководителей становится все меньше, потребность в правильной оценке качества, очевидно, приведет к увеличению способной молодежи для продвижения. Вторым обстоятельством оценки является так называемый метод "маршрута карьеры" по управлению занятым персоналом, который был разработан в последние годы. Этот метод, имеющий целью построить "банк таланта" для будущего, станет бесполезным без надежного исполнения решений, гарантирующих способность руководителя к действительно необходимым в ближайшие пять или десять лет продуктивным действиям.

Для улучшения исполнительности оценка является чрезвычайным фактором при компенсации, предлагаемой год за годом молодым людям, появляющимся после окончания высшей школы. Самое главное, что это дает компаниям возможность понять, что нормальный способ продвижения и оценочный рост больше не будут достаточными для исполнителей с высоким потенциалом роста. Для этих людей необходима мощная компенсационная структура.

Частичное подтверждение этому уже есть. И оно, в свою очередь, наводит на размышления. Например, среднее число выпускников, занятых в туризме и успешно освоивших программы долгосрочного обучения и дисциплины менеджмента, поднялось с 6 до 19 процентов. Скачок этот начал проявляться, например, в туристских организациях московского региона в последние несколько лет. Кроме того, в первые три года или около того их деловая карьера, компенсирующая запросы этих хорошо обученных молодых людей, возросла с 10 до 15 процентов. Их заработная плата удваивается каждые два года.

Таким образом, выпускник, например, Российской международной академии туризма, которая отметит свой 30-летний юбилей в 1999 г., работая менеджером в преуспевающих туристских агентствах, по возможностям заработка превосходит маститых организаторов туризма прошлого во много раз. И это обстоятельство следует учитывать многим традиционно работающим туристским операторам и агентствам.

Сравним это с перемещениями в сложившихся исполнительских структурах. В средней нормально развивающейся туристской компании изменения в структуре ведут, как правило, не только к увеличению индивидуальной заработной платы, преодолению коэффициента инфляционных показателей, но и к созданию новых возможностей самой компании за счет расширения ее деятельности, возникновения новых мест для менеджеров и персонала. Многие туристские компании удвоились, а также утроились по величине и, естественно, по числу предложений для нового набора как выпускников Российской международной академии туризма, так и ее дочерних структур, филиалов, институтов, расположенных во многих городах России и странах - участниках СНГ.

Если приемлемые условия для способных людей находятся на вершине обычной компенсационной структуры и запросов менеджеров, то эффективные средства оценки исполнительности становятся неотложной необходимостью. Поскольку потенциальная потребность в способностях и знаниях должна увеличиваться, то управление одновременно должно иметь средства для избавления от работника, в котором отпала необходимость в силу ограниченных его способностей. И только надежная программа оценки исполнительности может предусмотреть фактор рационального распределения управленческого персонала фирмы.

Фактом является также и то, что многие компании тратят до 40 процентов с каждого полученного доллара на компенсацию своих усилий по мотивации труда, предпочитая срочность необходимости получения большого эффекта от этих расходов, что, в свою очередь, не гарантирует хорошего эффекта в будущем в области управления персоналом и при определении индивидуальных целей.

Для разработки надежных стандартов выполнения работы как основы в оценке эффективности работника следует искать иные способы достижения целей труда, в том числе расширяя возможности награждения наиболее способных исполнителей.

Система оплаты

Компенсационный показатель, несомненно, играет важную роль в будущих методах мотивации менеджеров. Практически уже определены новые административные методы, на которые возлагаются надежды в будущем.

Одним из таких методов логично было бы считать классификацию сотрудников по уровню компенсаций. Этот метод будет, вероятно, изменяться в различных сферах туристской деятельности. Быстро развивающаяся туристская компания, которой требуется талантливая личность в управлении, должна уметь отличить более способный талант от обычного ординарного работника. Очевидно, что из-за трудности точного определения потенциально способных сотрудников в начале их карьеры количество младших менеджеров должно быть большим, чем количество тех же самых менеджеров старшего звена.

Некоторые компании уже имеют в виду использование метода "тройной" оплаты для демонстрации возможностей карьерного роста, которые могут произойти на любом уровне выполнения работы. Основываясь на этом методе, возможность ежегодного роста карьеры должна увеличиться на 12 процентов в отличие от обычных методов мотивации (от 4 до 6 процентов соответственно). Например, в зарубежной практике, если колледж оканчивает человек с мощным потенциалом роста, он может заработать 8,1 млн долл. за 42 года своей работы, по сравнению с человеком, работающим в компании и использующим обычные методы мотивации (1,4 млн долл. соответственно за тот же период времени).

Когда после окончания колледжа молодой человек начинает обдумывать возможности своей будущей карьеры, то в условиях туристского бизнеса сегодняшней России преимущество этого метода становится наиболее очевидным: т. е. он получает в этом случае не просто несколько тысяч долларов в год, но и шестикратное увеличение возможности роста карьеры.

На самом деле выпускник через два года после окончания колледжа мог бы заработать на 1,8 млн долл. больше при 40 годах стажа в течение этих двух лет, когда он занимается планированием своей будущей карьеры. И его шансы для дела были бы гораздо выше, если бы он окончил аспирантуру.

В действительности компенсационные перспективы человека будут уменьшаться при подъеме на более высокооплачиваемые рабочие места - у вершины корпоративной пирамиды. Бывает также, что происходит естественный процесс, когда различным исполнителям не хватает "подъемной силы" при движении по корпоративной лестнице. Тем не менее, влияние этого фактора на рост карьеры гораздо больше, чем реализованный потенциал мотивационного принципа.

На ранних стадиях роста карьеры - вплоть до 40 лет - индивидуальная компенсация может составлять до 12 процентов в год, но не поднимаясь при этом выше многих барьеров, вызванных экономическими показателями компании или практической деятельностью в туристской сфере. За этот период, кроме того, человек может менять работу с небольшим для себя риском.

После 40 лет возраст начинает влиять на компенсационный прогресс исполнителей. Если человек работает в небольшой компании или в определенной области туристской деятельности с низкой оплатой, он может нажать на "искусственный потолок".

Нужно иметь в виду очевидный риск, возникающий при методе "прослеживания компенсаций". Однако все больше и больше компаний состязаются в потребности понижения уровня и степени руководства. И по мере того, как "свалка" дохода будет увеличиваться, станет чрезвычайно необходимым произвести какие-либо энергичные действия по исправлению допущенных ошибок выбора.

Метод прослеживания компенсаций - мягкий и не устраняет необходимости последовательной внутренней структуры или классификации индивидуальных позиций с проверкой рынка в секторе труда. Кроме того, это вызывает необходимость держать кадровый резерв и индивидуальный потенциал управления постоянно "в уме". Менеджер должен оценить индивидуальные особенности указанного кандидата на год или два вперед, учитывая, что представленная кандидатура должна быть, естественно, "чистой".

Проверка "прогресса" служащего в условиях работы необходима в системе управления персоналом. Например, несколько занятий показали, что проверка является лучшим способом для определения индивидуального потенциала каждого кандидата, в том числе из молодежи.

Настрой административной-системы, которая начинает сравнивать текущее качество работы младшего персонала по критерию возраста, предполагает возможность динамичного управления работой.

Метод прослеживания компенсаций может усложнить и без того уже сложную систему компенсаций, которая включает внутреннюю систему, а также широкую область дополнительных преимуществ. Но это управление предоставляет больше возможностей наиболее способным сотрудникам в карьере, которую они заслуживают.

И это должно обеспечить больше способов для проверки индивидуального прогресса каждого сотрудника и кандидата на продвижение по службе.

Потребность в дисциплине труда

Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая вы ступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. Однако ученые уделяют слишком мало внимания другому чрезвычайно важному фактору в рабочей ситуации - дисциплине. На самом деле некоторые "духовники" человеческих отношений, кажется, решились на исследования тех моментов, когда берется за объект изучения человек, свободный от каких-либо ограничений, установленных руководством. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании.

Это может показаться бессмыслицей. Во-первых, едва ли возможно то, что корпоративные цели являются кристальной мерой для всех заинтересованных лиц. Во-вторых, нет причины полагать, что все сделают все возможное для достижения этих целей, если только они являются свободными, чтобы сделать это для своей собственной карьеры. Возможно обеспечение высоких мотивационных принципов удовлетворения работой, не допуская при этом для каждого полной индивидуальной свободы. Большинство, в конце концов, чувствует себя более комфортно, если есть согласованный план игры. На самом деле это подтверждается еще и тем, что некоторые из нас хотели бы работать на более строгого руководителя. Анализ эффективности деятельности руководства только в ряде туристских компаний показывает, что служащие действительно предпочли бы работать с руководством, строгим в своих методических установках и действиях.

Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. Однако в феноменальном расширении числа туристских компаний России очевидно высокое стремление к работе в сфере туризма и улучшение исполнительского духа. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компаний состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

Ключ к исполнительской мотивации будущего может обнаружиться в том, что любой способный игрок вносит в игру желание выиграть. Но это также включает в себя среду, в которой группа прилагает усилия по отношению к корпоративной цели. Это, в свою очередь, требует надежной оценки как индивидуального вклада, так и группы. Решение о величине индивидуального вклада может оказаться наиболее важным и единственным мотивационным авансом, который управление конкретного звена может дать в ближайшие годы.

Во всяком случае, молодые компании с точки зрения исполнительского возраста будут в авангарде изменений, происходящих сегодня в мотивационных принципах. И это логично. Молодые люди не только более открыты в своем стремлении что-то изменить в отличие от их старших по должности коллег. Они также более уверены в своей способности пройти все испытания, которые ощутили на себе их коллеги.

4.6. Требование современной среды: роль компенсационных выплат

В своей монументальной работе "Изучение истории", где рассмотрено зарождение и упадок 23 цивилизаций, известных человечеству, Арнольд Тойнби пришел к выводу, который не был сюрпризом для высшего звена исполнителей. Например, его исследования показали, что цивилизации развивались, откликаясь на те трудности, с которыми сталкивалось человечество, заставляя его сопротивляться. Наиболее ярко эти отклики сопротивления проявлялись в более трудных (тяжелых) условиях, нежели в более легких.

Изучение Тойнби человеческого поведения заставило его прийти к выводу, что рост цивилизации начинался с творческих личностей или небольших групп людей, которые первыми генерируют идеи, совершают открытия и тем самым переводят общество в новое русло развития. Тойнби выяснил, что группы, реагирующие наибольшим образом на один из вызовов, брошенных окружающей средой, ослабляют свою эффективность при столкновении со следующими, и в итоге оказываются не в состоянии реагировать на них вообще, так как члены группы считают, что они уже достигли всего и имеют право "почивать на лаврах". К тому же успех конкретной группы на первой стадии развития новой технологии, например такой, как изобретение водного винта, заставляет эту группу в дальнейшем медленнее и менее эффективно, чем другие, адаптироваться к такой области технологии, как воздушный винт.

Все 23 цивилизации, изученные Тойнби, за исключением одной - нашей собственной - либо уже умерли, либо смертельно больны. По его мнению, их упадок имеет одну общую причину- спад "на нет" творческих усилий руководства. Вероятно, эта черта лидеров тех цивилизаций была результатом нежелания встретиться с неизбежными трудностями реальности. Или они пытались решить сегодняшние проблемы вчерашними методами, которые не соответствовали современным требованиям.

Если мы вместо слова "цивилизация" будем читать "корпорация", а "трудности бытия" - "конкуренция", то выводы Тойнби как нельзя лучше подходят для изучения истории корпоративных предприятий, так как корпорация - это маленькое сообщество, цивилизация в миниатюре, которая развивается вокруг центрального ядра целей, установленных предпринимателем и которых добивается руководство.

Также как и зрелая цивилизация, преуспевающая компания содержит в себе зерно собственной гибели. Момент успешного начала дает возможность сравнительно молодой компании легко отражать нападки конкурентов. Но эти ранние победы создают у исполнителей ошибочное мнение о совершенстве их продукта (услуги). По мере того, как конкурентная борьба становится все более серьезной, первоначальный взлет дает все меньшую и меньшую защиту, и реакция руководства компании на эти проблемы приобретает все большую важность. Если количество предпринимателей, которые создали этот бизнес, уменьшается и если прежние методы управления устарели, реакция группы исполнителей в конкурентной борьбе постепенно ослабевает.

Едва ли найдется такой бизнес, который был одно время процветающим и чей продукт или услуга впоследствии не уступили бы место более новому и растущему бизнесу. Например, в области общественного транспорта кареты (кэбы) уступили место железнодорожному транспорту, который, в свою очередь, уступил место автобусному транспорту, а тот уступил место авиаперевозкам. Каждый из этих видов транспорта развивался и процветал в соответствии с требованиями своего времени и эпохи.

Также как и цивилизация становится "мягче" и при известных обстоятельствах поддается своим внутренним слабостям, так и корпоративное общество может позволить годами успеха, процветания подорвать свою способность достойно отвечать на вызов жаждущих борьбы конкурентов. В обоих случаях ослабляющие процессы обычно происходят .в период наибольшего материального процветания. Цивилизация или компания на гребне своей удачи, фортуны может выбрать политику игнорирования тех вызовов, которые бросаются ее господству, сохраняя внешние атрибуты своей силы.

Если вызовы внешней среды постоянно избегаются или сводятся к компромиссам, желание реагировать на конкурентную борьбу в будущем несколько уменьшается. Проявив слабость в одной ситуации, руководству становится все более трудно найти способ решения проблемы, который бы соответствовал прежним высоким стандартам при наступлении последнего этапа конкурентной борьбы. Другими словами, когда главенствующее общество, нация или корпорация игнорируют появляющиеся трудности, в будущем внутренняя среда фирмы все меньше и меньше в состоянии отвечать требованиям интересов отдельных ее членов. И даже маленькие неудачи в конкурентной борьбе могут быть встречены в обществе как начало гибели корпорации.

Растущая индустрия - это просто новый продукт или услуга, которую проигнорировали уже действующие отрасли обычно из-за того, что они заинтересованы в существующем порядке вещей. Другими словами, новая, растущая индустрия - итог неспособности других индустрии соответствовать современным требованиям внутренней среды для сохранения своей лидирующей позиции.

Но что представляют собой требования внутренней среды? И как ее сохранить?

Как и другие абстрактные понятия, определение того, что такое требование среды как предмет, зависит от субъективного понимания, так как интенсивность требований к исполнителям варьируется от индустрии к индустрии в зависимости от конкуренции. Ключевые элементы требований среды могут быть, вполне возможно, идентифицированы, несмотря на различия между компаниями. Две главные группы могут быть охарактеризованы как находящаяся в центре внимания рабочая среда, с одной стороны, и более комплексные факторы, обусловливающие успех компании, с другой.

Рабочая среда

Компания, имеющая высокие прибыли от инвестиций и выдающиеся достижения в отрасли, имеет несколько уникальных принципов работы, чтобы получать сегодня миллионные доходы:

- Центральный офис компании, который не работает с единичными клиентами, а только с агентствами, расположен в отремонтированном складском помещении в непрестижной части города. Офис не оборудован кондиционером. Но арендная плата в шесть раз меньше, чем платят конкурирующие компании. Но для офисов, работающих с клиентами, помещения подбираются очень тщательно: важнейшим индикатором качества места расположения предприятия служит покупательская способность района, находящегося в сфере влияния. Величина этого района зависит от характера товара, привлекательности ассортимента, положения конкурентов и других предприятий. Американский ученый Рейли попытался определить с помощью закона (Law of Retail Gravitation) размеры сферы влияния определенных регионов. Основная идея этого закона состоит в том, что с ростом города число посторонних покупателей возрастает. В качестве индикатора силы притяжения рассматривается при этом оборот местной торговли, который принимается как пропорциональный количеству населения. Если два региона соперничают за клиентов, живущих между ними, то нас интересует, сколько покупательской силы привлекается в одно и другое направления. Для каждого места, расположенного между городами a и b, можно оценить распределение торгового оборота U на оба региона следующим образом: .

Например, у компании "Тройка" в Москве два офиса: один на улице Сивашская, который несколько удален от метро, этот офис преимущественно работает с агентствами, другой - у метро "Таганская", он небольшой, но расположен близко к главным улицам, что привлекает клиентов.

- Члены высшего руководства, начиная с председателя, следуют практике выключать свет, выходя из офиса. До конца рабочего дня, выполняя поручения компании, исполнители пользуются скорее автобусом, нежели такси (max economy).
- Так как предприятия этой сферы начинают работать с 8 утра, аппарат управления следует такой же практике. К тому же физические требования к персоналу таковы, что в 60 лет сотрудник обязан уволиться, и эшелон высшего управления следует тем же правилам.
- В "низкий" сезон, как правило, доход низок, следовательно, и уровень зарплаты тоже низкий. Но компенсационные выплаты, установленные стандартами фирмы, остаются такими же, как и в "высокий" сезон.

Все это вышеперечисленное есть составляющее рабочей среды, которая требует от сотрудника усилий по решению проблемы "прибыль - издержки". Ясно, что обычаи, которые существуют на фирме, часто указывают на разницу между выдающимися прибыльными отраслями и малодоходными. Компании, только начинающие работать на рынке, не могут иметь уровень дохода выше, чем их конкуренты только лишь из-за низкой арендной платы головного офиса или как результат выключения света при выходе из помещения. Но смысл экономных привычек, последовательно развитых в компании, заключен в выражении Бэна Франклина -"сэкономленный пенни - заработанный пенни".

Отсутствие преданности своему делу и дисциплины среди группы руководства - один из главных факторов, из-за которого наблюдается ухудшение внутренней среды. Более тяжелая рабочая среда была создана теми бизнесменами, которые управляли своим бизнесом как люди на войне, желающие выиграть. Тяжелая работа, самодисциплина и озабоченность получения дохода среды создали очень простую часть подготовительных процессов для регулирования, подчинения трудностей этой конкурентной борьбы. Эти люди установили высокие стандарты для самих себя и настаивали на распространении их среди индивидуальных подчиненных в зависимости от того, как эффективно они встретят эти стандарты.

Факторы успеха

Рабочая среда требует необходимых атрибутов для успеха в частном бизнесе. Что может быть необходимым элементом для одной компании, может также иметь некоторое отношение и к другой.

Например, в тех случаях, когда компания имеет высочайший доход от инвестиций - допустим, 37,3 %, то не имеет смысла настаивать на обстановке спартанской бережливости, на низкой арендной стоимости, выключении света, выходя из офиса, как бы при этом делая маленький вклад в феноменальный доход компании. Доход, полученный в результате снижения издержек, является крошечным по сравнению с тем доходом, который получен от удачной продажи нового продукта фирмы. Однако ключевое требование среды этой фирмы должно быть коммерчески ориентировано на творчество, что производит стабильный поток новых идей в производстве, рекламе, продвижении продукта и его продаже.

Мало кто задается вопросом, как успех деятельности на большинстве предприятий - профессиональный ли это футбол или же продажа "мыла" - зависит от человеческого фактора. Человеческий фактор превратился в критический элемент, определяющий выживание и успех компании. В этих условиях резко возрастают роль и значение служб управления кадрами. Их особенностью в современных условиях является создание конкурентной среды. И работодатели, и работники должны стать конкурентными на своих рынках.

Современная концепция управления кадрами

Современный менеджмент персонала строится на следующих принципах:
- Люди - это главная ценность любой организации; эффективное управление ими - ключ к успеху.
- Успех организации может быть достигнут лишь при организации текущих дел и процедур с реализацией стратегических целей.
- Общие ценности, организационная культура, соответствующий ей менеджмент во многом определяют успех предприятия. От менеджеров зависит, чтобы ценности фирмы принимались и реализовывались сверху донизу.
Важнейшим социально-психологическим фактором сознательного отношения работника к труду является его личная заинтересованность. Слагаемыми личной заинтересованности могут быть: материальный интерес, творческо-познавательный интерес и интерес роста личного престижа (имиджа). Подсистема оплаты труда является не только одним из элементов, но и наиболее эффективным инструментом персонального менеджмента, обеспечивая реализацию его прикладных задач на уровне конкретных исполнителей. Стратегической целью подсистемы является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников фирмы в достижении установленных руководством результатов личной трудовой деятельности, а по возможности - и в улучшении этих результатов в сравнении с заданными. Вторую задачу подсистемы оплаты труда можно определить как создание благоприятствующего нормальному функционированию фирмы социально-психологического климата в трудовом коллективе. Наконец, особую актуальность в современных условиях имеет задача содействия минимальной текучести кадров, что связано не только с общей их дефицитностью, но и с проблемой обеспечения сохранности фирменной тайны.

Менталитет отечественного работника, воспитанный на протяжении многих десятилетий, изначально определяет его отношение к любому, даже самому высокому, гарантированному должностному окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Типовая структура подсистемы оплаты труда в общем виде представлена на схеме 4.1.

Схема 4.1 Типовая структура подсистемы оплаты труда

Обеспечение подсистемы оплаты труда персонала. Данный блок включает элементы, не всегда прямо связанные с механизмом оплаты труда, но объективно необходимые для его эффективного функционирования. Например, такой важнейший элемент информационного обеспечения, как сведения о результатах индивидуальной оценки деятельности работника, выступает в качестве самостоятельной подсистемы персонального менеджмента и т. п.

Информационное обеспечение. Данное направление включает формализованные информационные потоки, необходимые для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений по вопросам оплаты труда всех категорий персонала. Указанные потоки могут быть условно разделены на два блока:

- Информация постоянного характера, например данные о применяющихся в конкретной фирме схемах должностных окладов и дополнительных выплат, сведения о сроках плановых аттестаций сотрудников, программы перспективных должностных перемещений и т. п.;
- Информация переменного характера, прежде всего данные о результатах оценки индивидуальной трудовой деятельности конкретных работников за текущий или достаточно продолжительный период, а также сведения об общих размерах средств, выделенных на оплату труда.

Финансовое обеспечение. Оно включает совокупность мероприятий по своевременному удовлетворению потребностей подсистемы в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда, а также выплат чисто социального характера.

Организационное обеспечение. Определяется совокупностью организационных методов управления, функционирующих как в рамках самой подсистемы оплаты труда, так и в смежных подсистемах, включая:

- Порядок определения и изменения размеров должностного оклада;
- Порядок определения размеров индивидуальных стимулирующих выплат;
- Элементы механизма индивидуальной контрактации, связанные с возможными изменениями размеров должностного оклада и дополнительных выплат;
- Элементы порядка проведения аттестаций, связанные с изменениями размеров должностного оклада.

Нормативно-методическое обеспечение. Рассматривается как совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему оплаты труда, и включает, как правило, следующие материалы:

- Штатное расписание фирмы с зафиксированными в нем должностными окладами (возможной "вилкой" этих окладов) по каждой позиции;
- Положение о порядке основной оплаты труда сотрудников фирмы;
- Положение о порядке дополнительной оплаты труда сотрудников фирмы;
- Методические рекомендации по эксплуатации подсистемы оплаты труда на уровне структурных подразделений (предназначенные, прежде всего, для руководителей среднего и нижнего звеньев).

Механизм основной оплаты труда персонала

Специфика туристской сферы не позволяет использовать большинство прогрессивных форм оплаты труда, хорошо зарекомендовавших себя в других отраслях экономики, - сдельную, коллективную и др. В отечественной практике традиционно используется так называемый "гарантируемый" должностной оклад, не зависящий от конкретных результатов деятельности работника и по действующему законодательству подлежащий уменьшению лишь в случае нанесения им реального ущерба работодателю. Общие требования к использованию механизма фиксированного должностного оклада:

- Конкретный размер должностного оклада определяется (естественно, с учетом реальных финансовых возможностей фирмы) исключительно в соответствии с требованиями к конкретному рабочему месту по утвержденному штатному расписанию, но не исходя из личных качеств сотрудника, занимающего его в настоящее время;
- Во внутренних регламентах фирмы (в сокращенной форме и в индивидуальных контрактах) должна быть четко формализована процедура установления и изменения должностного оклада с указанием распределения соответствующих функций и прав между участвующими в ней руководителями.

Гарантированный должностной оклад может использоваться в туристской фирме для ограниченных категорий сотрудников в лице:

- Высшего управленческого персонала, сам должностной статус которого изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты их труда с конкретными размерами основной оплаты;
- Младшего обслуживающего персонала (уборщицы и т. п.), чья деятельность практически не может повлиять на конечные результаты работы фирмы, а при выявленных нарушениях исполнительской или трудовой дисциплины существенно проще использовать чисто административные методы воздействия. Для этой категории наемного персонала можно рекомендовать применение так называемых "вилок" (т. е. фиксированных диапазонов) должностного оклада, позволяющих существенно изменить его без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием последовательного повышения должностного оклада при этом будет выступать чаще всего непрерывный стаж работника в данной фирме при отсутствии замечаний к состоянию его исполнительской и трудовой дисциплины. Предельное значение вышеуказанного диапазона рекомендуется устанавливать на уровне 35-50 % от базового размера оклада, например "вилка" для уборщицы, курьера может составлять 150-200 долл. и т. д. Изменение гарантируемого должностного оклада, как в рамках утвержденного диапазона, так и по результатам перемещения в должности, может осуществляться лишь через формализованный процесс аттестации, т. е. в обычных условиях не чаще одного раза в 5-7 лет. Например, в турфирме "Simena" (Турция) уборщица работает через день, получает 150 долл., но за мытье окон, что не входит в ее постоянные обязанности, фирма выплачивает ей дополнительно еще 50 долл.

Негарантируемый должностной оклад представляет собой прямую модификацию предыдущей его формы. Как и гарантируемый оклад, он имеет строго фиксированные размеры, но в отличие от него может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Применение подобной формы обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Другое преимущество негарантируемого оклада связано с универсальным характером его применения практически для любых категорий сотрудников турагентства, за исключением лишь высшего управленческого персонала и, возможно, ведущих экспертов. Практическое использование подобной модификации традиционной формы оплаты связано с необходимостью обеспечения некоторых обязательных условий организационного и чисто юридического характера:

- Механизм оплаты труда с использованием негарантируемого оклада должен в формализованном виде закрепляться в соответствующем внутреннем регламенте фирмы, а условие применения этой формы для основной оплаты труда конкретного сотрудника - в его индивидуальном трудовом контракте (в противном случае первый же факт практического использования механизма текущего уменьшения оклада может рассматриваться как штраф, запрещенный действующим трудовым законодательством);
- Негарантируемый должностной оклад не может уменьшаться ниже официального минимума заработной платы. Само же уменьшение может проводиться лишь в том месяце, когда фактически было допущено нарушение;
- Для предотвращения влияния субъективных факторов при использовании механизма дестимулирования в части основной оплаты труда по каждому рабочему месту рекомендуется определять конкретные позиции раздела "Обязанности" должностной инструкции, при нарушении которых следует уменьшение негарантируемого оклада;
- Для категорий сотрудников, на которые распространяется указанная форма оплаты труда, в обязательном порядке должен применяться механизм дополнительного стимулирования.

Механизм дополнительной оплаты труда

Существенно увеличивая размер среднего заработка сотрудника, дополнительная оплата труда выступает в роли дополнительного стимула к добросовестному исполнению установленных ему функциональных обязанностей. Однако при формировании данного механизма в коммерческом банке необходимо соблюдать определенные требования:

- Минимизация общей номенклатуры стимулирующих выплат;
- Строго индивидуальный характер абсолютного большинства всех видов доплат к базовому должностному окладу;
- Обеспечение прямой взаимосвязи дополнительных выплат с конкретными результатами деятельности сотрудника. Например, в греческой компании "Mouzenidis Tours" менеджер по продаже получает 400 долл. Выплачивая эту зарплату, генеральный директор рассчитывает, что менеджер в среднем будет продавать 10 путевок в неделю. Если он видит, что его работник продает больше, то повышает ему зарплату в размере 10 процентов от сверхприбыли продаж этих путевок;
- Методическая простота расчета конкретного размера выплат для отдельных сотрудников (т. е. распределение их внутри трудовых коллективов).

Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника должны иметь строго индивидуальный характер и устанавливаться в тех немногочисленных случаях, когда он систематически выполняет функции, не предусмотренные его должностной инструкцией. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются специальным приказом руководства туристской фирмы в процентах к должностному окладу или в абсолютном выражении. В приказе обязательно указывается срок действия данной доплаты (как правило, не менее одного квартала), который при необходимости может быть продлен в том же порядке.

Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие фирме дополнительную прибыль либо избавившие ее от потерь. Решение о начислении этой премии принимается дирекцией туристской фирмы по представлению руководителя соответствующего структурного подразделения (при необходимости с приложенным к нему подтверждением со стороны финансовой или иной штатной службы). Конкретный размер премии определяется в зависимости от суммы реально обеспеченного экономического эффекта в абсолютном либо процентном (например, 10% от суммы дополнительной прибыли банка по завершенной операции) выражении. Дополнительным преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива.

Фирма "Med Imer" (Турция) в одном из сезонов столкнулась с проблемой. У нее были проплачены места в детском международном лагере "Дему" (Турция), но фирма никак не могла набрать группу детей - компания терпела убытки. Тогда менеджер по продажам сама после работы расклеивала объявления в школах, обзванивала вечерние школы, техникумы, после этого в течение двух недель были собраны две группы по 25 человек. Менеджеру была выплачена премия в размере 400 долл. к зарплате.

Специальные премии высшему руководящему персоналу распространяются лишь на управляющего (директора, президента и т. п.) фирмой и его заместителей. Они выплачиваются по завершении подведения итогов года в процентах от чистой прибыли. Указанный процент имеет стабильный характер и четко определятся в индивидуальном контракте соответствующего руководителя. В отдельных случаях, по предварительному согласованию с заинтересованным специалистом, данная премия может выплачиваться не в денежной форме, а путем передачи эквивалентного по рыночной стоимости пакета акций соответствующей туристской фирмы.

Премия по итогам квартала используется для всех категорий сотрудников, кроме высшего руководства и, возможно, младшего обслуживающего персонала. Выступая в роли необходимого дополнения к негарантируемому должностному окладу (имеющему исключительно дестимулирующую направленность), квартальная премия может начисляться по двум базовым вариантам. Традиционная схема предполагает расчет ее в процентном выражении от размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в соответствующем квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но не оптимальным, поскольку при отсутствии формальных замечаний к деятельности работника (в этом случае целесообразно не только лишать премии, но и уменьшать размеры основной оплаты труда) руководитель как бы обязан начислить заранее известную каждому из членов его подразделения сумму, т. е. премия превращается в фиксированную выплату, теряя свой стимулирующий характер.

Альтернативный вариант предполагает "привязку" к должностным окладам лишь на стадии распределения между конкретными подразделениями суммы квартальной премии, выделенной для фирмы в целом. В этом случае критериями подобного распределения являются именно размеры фондов основной оплаты труда, фактически выплаченные за расчетный квартал каждому из его подразделений. Внутри же подразделения общая сумма квартальной премии распределяется между отдельными сотрудниками по решению соответствующего руководителя, исходя из его личной оценки индивидуальных результатов работы каждого из них. При этом рекомендуется соблюдать два предварительных условия:
- Размер премии самого руководителя определяется высшим руководством банка (непосредственно управляющим либо его заместителем, которому функционально подчинено соответствующее подразделение).
- В подсистеме оплаты труда конкретной фирмы нужно использовать принцип "черного конверта" (т. е. полная закрытость информации по данному направлению финансовой деятельности).

Премии по итогам года в условиях коммерческого банка должны оказывать в основном психологическое воздействие на членов его трудового коллектива. Как и квартальные премии, они выплачиваются практически всем сотрудникам банка (для высшего руководства их функции выполняют специальные бонусы), но в отличие от них, практически не играют реальной стимулирующей роли. По своей экономической сущности премия по итогам года скорее выступает как доля трудового коллектива в доходах банка и именно в таком качестве должна декларироваться в соответствующих внутренних регламентах. Исходя из этого подхода можно рекомендовать два варианта распределения данной премии:
- Пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника фирмы в расчетном периоде (традиционная практика исключения из распределения членов коллектива, не отработавших полного календарного года, представляется при этом явно дискриминационной).
- Равными суммами внутри каждой из трех базовых категорий (руководители, эксперты и исполнители), что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом фирмы.
Одна из выдающихся характеристик высокоэффективной деятельности компании - требовательная среда. Высший уровень руководства в таких организациях устанавливает постоянно повышаемые стандарты исполнения для компании и заботится о том, чтобы подчиненные вкладывали все усилия, отвечая на них. Конкурентной борьбы избежать невозможно, и управленцы ожидают, что персонал компании всегда готов к ней.

На другом краю находятся компании, похожие на старые цивилизации, которые приспособились к более расслабляющей среде. Большей частью стандарты исполнения ухудшаются, так как управленцы не могут заставить себя отвечать на вызовы, брошенные конкурентами. Очевидно, что квалификация руководства определяет среду в специфических компаниях. Но, по опыту, требование корпоративной среды, его исполнение и административные компенсационные выплаты зависят друг от друга. Причина этого кроется в том, что административные выплаты упрощают проблему поддерживания конкурентоспособной атмосферы.

Правильно продуманная и управляемая программа компенсационных выплат становится инструментом, который унифицирует различные потребности бизнеса. Компенсации в своей основе - не только деньги, но в каком-то плане многоцелевая мотивация, которая незаметно варьирует ценностные стимулы разных людей. С другой стороны, компенсационные выплаты -деньги - желание в достижении цели, которое может быть оценено в разумно точных условиях от человека к человеку. Следовательно, легче оценить мотивационное влияние денег, чем, например, влияние руководства, работу службы безопасности или ответственности. Другими словами, компенсационные выплаты - наиболее гибкая мотивационная система и, следовательно, более полезная для искусного применения в управлении.

И компенсационные выплаты могут быть многогранными. Если необходим для предпринимателя стимул, запасные варианты могут быть возможны для подталкивания интуитивных решений, влияющих на прибыльность предприятия. Если конкурентная борьба сурова и решения, влияющие на прибыль, зависят от индивидуалов, стимулирующие компенсационные выплаты могут быть использованы для вознаграждения удачно принятых решений.

Но разгадка мотивационной силы, на которую влияют компенсационные выплаты, лежит в основе того, что с помощью их можно наказывать и вознаграждать.' Повышение по службе, премии должны производиться до самого конца - более эффективного индивидуального исполнения.

Руководство высшего уровня часто обращается к системе вознаграждения и наказания с большой осторожностью, боясь, что слишком большое наказание может убить морально. Такая осторожность, робость подрывает основу всей концепции вознаграждения и наказания. Большие компании, имеющие несколько подразделений, недавно провели эксперимент, очень важный для этой проблемы. Их план - в стимулировании исполнителей повседневными выплатами, которые рассматривались как обычные премии. Но пришло время, когда доходы упали. Несколько подразделений получили значительно уменьшенные премии, другие не получили ничего. В следующем году доход продолжал падать в ускоренном темпе. Так, одна компания закончила тем, что стала выплачивать премии на 60 % меньше прежних. Некоторые отделы продолжали работать плохо - значительно хуже, чем их конкуренты. Но ряд отделов провели большую работу по уменьшению издержек, поддержав свою конкурентодоходность.

Если бы разумные поощрительные выплаты были бы выплачены работникам этих трех отделов, то никакие премии не могли бы быть выплачены отделам, плохо исполняющим свою работу. Исполнительный директор решил не изменять философию поощрительного плана компании - несмотря на то, что некоторые работники давили на руководство - и платил только премии в особенных ситуациях. Работники трех высших отделов получали обычные премии.

Это решение шокировало исполнителей плохо работающих подразделений. Все-таки неожиданно стало наблюдаться небольшое изменение. И, что более важно, без каких-либо подстегиваний со стороны руководства плохо работающие, неповоротливые подразделения незамедлительно начали программу уменьшения издержек, что значительно улучшило их доход.

Разгадка потрясающего успеха решения исполнительного директора лежит в демонстрации превосходного исполнения работы в одной группе и слабости, неумения другой. История компании, требующей выдающихся результатов от своих исполнителей, - без сомнения, показательный фактор.

Таким образом, административные компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий высшему руководству распознавать противоречия в своих требованиях к исполнительной группе, вознаграждать и наказывать в соответствии с причастностью каждого к доходу компании. Это дает возможность руководителям направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, большими премиями и быстрым продвижением по служебной лестнице. Когда компенсационные выплаты выше, чем в среднем по индустрии, руководство может предъявлять к своим исполнителям повышенные требования. (Руководство избегает требовать многого от исполнителей, получающих премии ниже среднего - вот почему компенсационные выплаты ниже средних становятся такими дорогими.)

Если административные компенсационные выплаты хорошо запланированы, опыт многих успешных компаний показывает необходимость двух поддерживающих усилий по части менеджмента: 1) ясное понимание того, кто и за что ответственен и насколько важно каждое действие для компании; 2) развитие прочной основы для оценки того, как хорошо каждый человек выполняет то, что от него ожидают. Последнее предполагает исследование рынка и экономической информации, а также штата персонала лучшей квалификации.

В этом заключена необходимость объединять различные элементы в управленческих процессах, которые превращают административные компенсационные выплаты в мощное конкурентоспособное оружие. В сущности, когда компенсационные выплаты применяются эффективно, тогда высшие исполнители фактически вынуждены делать лучше свою работу, развивая индивидуальную ответственность и критерии индивидуального исполнения и проводя границы в выполнении работы отдельных исполнителей. Что, в свою очередь, отражается в административных процессах, так как необходимо постоянно вселять уверенность исполнителям в получении премий, продвижении по службе.

Секрет требований среды состоит в том, что конкуренция заставляет компанию действовать, развиваться гораздо в большей степени, чем бы то ни было. А административные компенсационные выплаты - один из наиболее важных инструментов руководства при поддержке и сохранении среды.

Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.

Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.

Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.1. Компенсационные программы
ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму"

- Выплата дивидендов акционерам.
- Оплата талонов на питание.
- Скидки персоналу для посещения тренажерного зала, бассейна, сауны.
- Бесплатные медицинские услуги.
- Проведение торжеств - встреча Нового года, банкет на собрании акционеров и другие праздники, в зависимости от финансового состояния фирмы.
- По результатам деятельности сотрудников в качестве поощрения предусматривается отдых за рубежом в счет отпуска и за счет средств фирмы или за счет личных средств сотрудников на льготной основе.
- Оплаченный отпуск.
- Бесплатное медицинское обслуживание в специализированной поликлинике.
- Другие выплаты и поощрения, предусмотренные индивидуальными контрактами.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.2. Компенсационные программы турагентства "Бегемот"

- Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивают 1 % от стоимости путевки за каждого оформленного туриста.
- Для вспомогательных отделов предусмотрены премии в процентном выражении (около 0,1 %) от совокупного дохода по всей фирме.
- Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры, автомашины.
- Утверждено положение о социальных льготах: каждый сотрудник, проработавший в течение 1 года на фирме, имеет право на льготный отдых в счет отпуска. Продолжительность отдыха и процентная скидка начисляются в зависимости от количества проработанных лет в следующем отношении:

- для лиц, проработавших 1 год, - 1 неделя со скидкой 20 %;
- для лиц, проработавших 2 года, - 2 недели со скидкой 30 %;
- для лиц, проработавших 3 года, - 3 недели со скидкой 40 %.

Членам семьи сотрудников фирмы разрешено оплачивать проезд один раз в год по себестоимости.

- Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 25-35 рублей на человека.
- В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия:

- персонал обеспечивается фирменной одеждой;
- распространяются футболки, кепки, брелки с названием агентства;
- устраиваются праздники, организуются поездки за город на пикник.

В 1998 г. турагентство отметило свое пятилетие в ресторане "Серебряный век". Первоклассным специалистам в качестве вознаграждений были вручены подарки, бесплатные путевки за рубеж, произведены различные выплаты.